Изучение эмоциональных компетенций изначально задумывалась с целью ранней идентификации талантов (Mc Clelland, Baldwin, bronfenbrenner, и Strodbeck, 1958). Они определялись как способности и предполагалось, что они будут являться частью концепции индивидуальности (Baldwin, Mc Clelland с со авт., 1958). В начале 1970-ых, исследователи, придерживающиеся этой позиции, сосредоточились на компетенциях (Mc Clelland, 1973). К концу 1970-ых, термин «компетенция» получил широкое распространение в среде практиков.

Компетенции, были определены как “основные характеристики личности, которые связаны с эффективной или отлично выполненной работой” (Boyatzis, 1982). Для оценки эмоциональных компетенций, был разработан опросник: Emotional Competence Inventory (ECI) и его более поздние версии ECI-2 и ECI-U (Университетская версия ECI).

Эмоциональный интеллект как набор компетенций

Эмоциональный интеллект (ЭИ) – удобная фраза, для того чтобы сконцентрировать внимание на эмоциональной составляющей таланта. Thorndike в 20-ых-и 30-ых годах для исследования «Социального интеллекта», предложил рассматривать его в качестве целостного понятия, однако современные психологи (Bar-On, 1992, 1997; Goleman, 1998; Saarni, 1988) оценив всю сложность понятия, описывают «социальный интеллект» как сложную многоэлементную структуру способностей. Gardner (1983) рассматривал «социальный интеллект» как конструкцию из внутриличностных и межличностных способностей. Salovey и Mayer (1990) первыми стали использовать термин “эмоциональный интеллект” и описали его как осознание и управление собственными эмоциями и эмоциями других. В других концепциях используют такие названия как “практический интеллект” и “интеллект успешности” (Sternberg, 1996), в которых зачастую смешиваются способности, описанные другими психологами, с когнитивными способностями и делается акцент на результат поведения, в частности успешность и эффективность.

Мы предлагаем ряд критериев, которые позволяют развести понятие «интеллект» с понятиями способности или индивидуальности. Мы полагаем, что, для того, чтобы та или иная характеристика могла быть отнесена к интеллектуальным особенностям, она должна отвечать ряду требований:

1) Должна быть связана с нейроэндокринным функционированием;

2) Различаться по степени вовлеченности нейрональной и эндокринной систем;

3) Связана с результатами жизнедеятельности и результатами работы;

4) Отличаться от других свойств индивидуальности, и способствовать лучшему пониманию особенностей индивидуальности и поведения.

А инструменты измерения должны демонстрировать соответствие основным требованиям для методов измерения, демонстрирую конвергентную и дискрименантную валидность (Campbellи Fiske, 1968).

Предложенный нами набор критериев отличается от критериев Mayer, Caruso, и Salovey (1999) по трем пунктам. С их точки зрения, характеристика относящаяся к интеллекту: (1) должна отражать “умственную работу, а не предпочтительные способы поведения” (p. 269–270); (2) тесты должны демонстрировать положительную корреляцию с другими видами интеллекта; и (3) показатели должны увеличиться с опытом и возрастом.

Мы полагаем, что компоненты «эмоционального интеллекта» должны быть связаны с нейрональным (или возможно нейроэндокринным) функционированием. Если в теории утверждается, что существуют набор компонентов составляющих «эмоциональный интеллект», то эти компоненты должны иметь различные нейроэндокринные проводящие пути. Предложенный нами первый и второй критерии являются более определенными чем первый и второй критерии предложенные Mayer и др. (1999). Мы утверждаем, что модель должна быть в состоянии прогнозировать нейрональный и эндокринные (то есть, гормональные) изменения. Относительно включения нами 3 критерия, American Psychological Association’s Task Force on Intelligence (APA Public Affairs Office, 1997), сообщила, что прогнозирование реальных результатов – важная часть стандарта, в соответствии с которым мы должны изучать интеллект. В то время как Mayer, Caruso, и Salovey (1999) отвергают идею связи интеллекта с результатами поведения как несоответствующих их понятию «эмоционального интеллекта», мы считаем, что «эмоциональный интеллект» должен прогнозировать как модели поведения человека в жизни и на работе, так и результаты подобного поведения. Подобный подход кажется более уместным, чем простое демонстрирование связи между интеллектом, возростом и опытом (третий критерий Mayer, Caruso, и Salovey(1999)).

В настоящее время существует большое число исследований ставящих перед собой задачу объяснить и предсказать эффективность в различных сферах деятельности, и большая часть из этих исследований акцентируется на изучении поведения ведущих менеджеров и лидеров (Mc Clelland et. al.,. 1958; Mc Clelland , 1973; bray, Campbell, and Grant, 1974; Boyatzis, 1982; Luthans et al., 1988; Kotter, 1982; Thornton & Byham, 1982; Spencer and Spencer, 1993). В рамках этого подхода, были идентифицированы специфические способности которые получили название «компетенции».

Интегрированная концепция «эмоционального интеллекта» предлагает больше возможностей для описания диспозиций личности. Goleman (1998) определил “эмоционалные компетенции” как “приобретенные способности, основанные на эмоциональном интеллекте, которые являются причиной высокоэффективной работы.” Другими словами, если компетенция – “основная характеристика личности, которая способствует эффективной или превосходной работе” (Boyatzis, 1982), то эмоциональная компетенция – «способность распозновать, понимать, и использовать эмоциональную информацию о себе или других, которая опосредует эффективную или превосходную работу.

Более простое определение эмоционального интеллекта – эмоциональный интеллект, является интеллектуальным использованием эмоций. Для того чтобы придать этому определения законченный вид, его необходимо дополнить: “Как люди управляют собой и своими отношениями ” (Goleman и. ал., 2002). Более широкое определение: эмоциональный интеллект – ряд компетенций, или способностей, проявляющихся в том насколько человек: (a) знает себя; (b) управляет собой; (c) знает других; и (d) управляет своими отношениями с другими.

Если рассматривать ЭИ как монолитный конструкт то, возникает некий гало-эффект: более эффективные люди обладают набором ключевых компонентов способствующих успеху. Например, люди с поведением типа А эффективны, поэтому они обладают рядом отличительных особенностей: типа умственных способностей, здравого смысла, и стиль. Проблема обнаружения лучшего «фокуса», позволяющего выбрать лучший уровень детализации той или иной конструкции, во многом определяется той теоретичекой моделью, которой придерживается исследователь. В отношении ЭИ, мы полагаем, что самый полезный «фокус» тот, который позволяет описывать и исследовать различные специфические компетенции или способности, которые могут быть эмпирически, причинно связанны с эффективностью и который описывает кластеры в которые эти компетенции группируются. Но начинать необходимо именно с компетенций. Представление ЭИ как однофакторной модели может вводить в заблуждение и сильно ассоциируется с когнитивными способностями (то есть, традиционным определенним «интеллекта» или что психологи часто называют “g” , обращаясь к общим когнитивным способности) (Davies и Stankov, 1998; Ackerman и Heggestad, 1997).

Компетенции и Теория эффективности

Компетенция определяется как способность или возможность. Это – ряд связанных, но различных наборов поведения организованных вокруг основной конструкции, которую мы называем “намерение.” Поведение – проявление намерения, в соответствующих ситуациях или временом отрезке. Например, выслушивание кого-либо и задавание вопросов – несколько типов поведения. Человек может демонстрировать эти типы поведения по разным причинам или с различной целью. Человек может задавать вопросы и слушать кого-либо, чтобы снискать расположение или с целью показать заинтересованность, чтобы изменить точку зрения другого человека. Или человек может задать вопросы и слушать, пытаясь понять другого человека, его или её приориты, или мысли в той или иной ситуации. Последний тип поведения мы назвали бы «эмпатией», т.к. основное намерение здесь – понять человека. Тогда как, первые причины: получить расположение или оказать влияние, это элементы того, что мы можем назвать как – «демонстрация влияния». Точно так же в основе такой компетенции как Эмоциональное Самосознание – интуитивное и рациональное самопонимание.

Подобная конструкция компетенций (т.е. требующая как ряда действий, так и «намерение») требует таких методов измерения которые бы оценивали как проявляемые типы поведения, так и результаты намерений. Модификация интервью критических инцидентов (Flanagan, 1954) включила в себя адаптация Тематического аперцептивного теста (ТАТ) и биографического метода специфических жизненных ситутаций (Dailey, 1975). Метод, был назван «инетрвью по получению поведенческих примеров» (BEI), является полуструктурированным интервью, в котором респондент просят вспомнить недавние, определенные события, в которых он или она были эффективными (Boyatzis, 1982; Spencer и Spencer, 1993). Как только человек вспоминает случай, его просят описать это события, отвечая на 4 основных вопроса: (1), Что привело к этой ситуации? (2), Кто что сказал или что сделал? (3), Что Вы говорили или делали затем? Что Вы думали и чувствовали? и (4) Чем закончилась ситуации и/или какие результаты были достигнуты? Исследования (Rubin, 1986), показали, что точность воспроизводимого события выше в том случае, если оно: (1) недавнее; (2) имеет высокую валентность или значение для человека; и (3) событие включает специфические действия. Все эти требования и условия отражаются в BEI.

Ответы – записываются на пленку, расшифровываются и интерпретируются с помощью тематического анализа (Boyatzis, 1998). Тематический анализ – процесс «кодирования» сырой качественной информаций, в письменной, видео или аудио форме. С помощью «шифровальной книги» формулируются определенные темы и способы их идентификации, исследователь в состоянии преобразовывать открытые или неструктурированные ответы и типы поведения в ряд определенных количественных переменных для анализа. Метод используется в многочисленных исследованиях, и демонстрирует хорошую прогностическую валидность (Boyatzis, 1982; Spencer и Spencer, 1993; Mc Clelland , 1998).

Структура специфических компетенций – ключевые элементы связующий различные типы поведения. Они структурируются в зависимости от результатов использования этих типов поведения в социуме или в работе. Например, компетенция «Эмпантия» может быть измерена, посредствам наблюдения за тем, как кто-то слушает других или задает вопросы о его или её чувствах и мыслях. Если Вы демонстрируете «Эмпатию», то вы предпринимаете эти действия с намерением понять другого человека. С другой стороны, кто-то может демонстрировать эти действия, подвергая перекрестному допросу свидетеля в уголовном судопроизводстве где «намерение» заключается в том, чтобы уличить сведетеля во лжи – что, вероятнее всего является, демонстрацией другой компетенции «Влияние».

Теория эффективности – основание для понимания компетенций. Теория, используемая в рамках данного подхода базируется на теории обстоятельст , схематическое изображение которой представленно на рисунке 1.

Максимально эффективное поведение демонстрируется тогда, когда, когда возможности человека или его талант наиболее совместимы с требованиями работы и организационной окружающей среды (Boyatzis, 1982). Талант человека описывается через его или её: ценности, видение, и философию; знание; компетенции; стадии, циклы, способы жизнь и карьеры; интересы; и стиль. Требования работы могут быть описаны через: роли и задачи которые должны быть выполнены. Аспекты организационной окружающей среды включают: культура и климат; структура и системы; жизненный цикл отрасли и стратегическое положение компании; аспекты экономической, политической, социальной, экологической, и религиозной обстановки, окружающей организацию.

Компетенции и целостная теория индивидуальности

Источник компетенций – теория индивидуальности, на который базируется компетентностный подход. Mc Clelland (1951) считает, что индивидуальность описывается по средствам взаимосвязей между бессознательными мотивами, я-концепцией и наблюдаемыми паттернами поведения. Boyatzis (1982) представил эту модель в виде циклической диаграмы в которой бессознательный мотивы и диспозиции личности расположены в центре. В следующем круге, ценности и Я-образ. Во внешнем круге, навыки. И последний круг, наблюдаемые, специфические действия.

Развивая понятие ЭИ Goleman (1995) предложил добавить еще один элемент в структуру индивидуальности. В частности Големана предложил ввести физиологический уровень отражающий данные исследований психологических состояний и поведения в нейронауках, биологии и медицине. В законченном виде теория индивидуальности предложенная Mc Clelland и развитая Boyatzis и Goleman, представлена на рис. 2. Структура включает в себя: (a) нейронную сеть и эндокринные (то есть, гормональные) процессы; (b) бессознательный диспозиции такие как мотивы и черты личности; (c) ценности и философию; (d) наблюдаемые отдельные компетенции; и (e) кластеры компетенций.

Структура личности

Подобная структура индивидуальности по нашему мнению является более целостной. Объединение физиологического уровеня с психологическим и поведенческим, способствует лучшему и всестороннему пониманию поведения человека. Например, в основе сильной мотивации лежит как сам мотив так и возбуждение симпатической нервной системы (СНС) (Mc Clelland , 1985; Boyatzis, Smith, и Tresser, в прессе). Когда человек находится под влиянием сильного мотива, более вероятно, что он или она будет демонстрировать поведение связанное с группой компетенций (таких как влияние, воодушевление или проводник изменений) (Winter, 1973; Mc Clelland , 1975). Эти компетенции демонстрируются чащи, если он придерживается гуманистической, а не прагматической философии (Boyatzis, Murphy, и Wheeler, 2000). Когда сильный мотив подавляется высоким уровнем самоконтроля (Mc Clelland и Boyatzis, 1982; Mc Clelland , 1975; Mc Clelland , 1985; Jacobs и Mc Clelland , 1994; Mc Clelland , Floor, Davidson, и Saron, 1980; Mc Clelland и Jemmott, 1980; Mc Clelland , Locke, Williams, и Hurst, 1982; Mc Clelland , Ross, и Patel, 1985), человек начинает испытывать стресс, усиливающийся по мере возбуждения СНС. Результат – усиливается кровяное давление и уменьшается уровень иммуноглобулина в A и NK-клетках (то есть, основные индикаторы иммунной системы). В относительно недавнем исследовании показано, что возбуждение СНС связано с нейронными сетями преимущественно в правом префронтальном кортексе (Davidson, 2000).

Демонстрация поведения, связанного с «Эмпатией» и другими социальными компетенциями связано с гуманистической философией (в отличие от интеллектуальной философии). Прагматическая философия – подход к жизни, основанной на поиске выгоды или сравнении затрат и выгод (Boyatzis и др., 2000). Люди с интеллектуальной философией, напротив определяют ценность через то, на сколько та или иная деятельность, тот или иной человек, или идея помогает осмыслять и понимать явление, работу, или жизнь. Третий подход, названный гуманистической философией определяет ценность, через характер воздействия вещей, событий, действий на людей, с которыми имеются близкие отношения.

Демонстрация последнего паттерна поведения связана с усилением потребности в аффиляции, которая в свою очередь связана с возбуждением парасимпатической нервной системы человека (то есть, PSNS) (Schultheiss, 1999a и b; Boyatzis, Smith, и Tresser, в прессе). Возбуждение PSNS приводит к уменьшению уровня кровяного давления и улучшению функционирования иммунной системы (Mc Clelland и Kirshnit, 1982).

В ряде крупных исследований в области эмоциональной неврологии и генетике показано, что опыт человека имеет генетические компоненты которые детерминируют биологические основы поведения у взрослых людей (Williams, 2003; Davidson, 2003). Это в свою очередь позволяет предположить, что опыт человека и реакции возбуждения, изменяют нейронную сеть и имеют тенденции активировать определенные нейроэндокринные проводящие пути.

Компетенции ЭИ

Анализируя данные большого колличества исследований компетенций, Goleman, Boyatzis, и Mc Kee (2002) представили модель эмоционального интеллекта включающего восемнадцать компетенций, разбитых на четыре группы (Boyatzis, 1982; Spencer и Spencer, 1993; Rosier, 1994–1997; Jacobs, 1997; Goleman, 1998).

Таблица 1. Шкалы и кластеры опросника эмоциональных компетенций (версия 2) (ECI-2)

В модели ЭИ, предлагаемой в MSCEIT (Mayer с со авт., 2003), напротив, имеется итоговый показатель ЭИ человека, две группы показателей «Эмпирические» и «Стратегические», и подразделы в рамках каждой из групп: (a) Восприятие (с субтестами Лиц и Картин) и Содействие (с субтестами Помощи и Эмоции); и (b) Понимание (с субтестами Изменений и Blends) и Управление (с субтестами Эмоционального Управления и Эмоциональных отношений). Хотя исследования, сравнивающие эти тесты в стадии реализации, концептуально мы ожидаем незначительные корреляции между этими двумя тестами. MSCEIT оценивает то как человек управляет своими эмоциями, в то время как ECI, который предназначен, для того чтобы оценивать компетенции ЭИ, оценивает, то как человек проявляет, то как он управляет эмоциями на работе и жизне. Тем не менее, может существовать корреляция между: (1) компетенциями Самосознания (ECI) и «Эмпирической» областью, в особенности с подразделом «Содействие» (MSCEIT); (2) Компетенциями из кластера Социальная чуткость (ECI) и «Пониманием» подразделом «Стратегической» области; и (3) компетентнциями из кластера Управление Взаимоотношениями и подразделом «Управление».

Точно так же, в настоящее время, нет данных о взаимосвязи между компетенциями ECI и субшкалами Bar-On’s EQ-I (Bar-on, 1992, 1997). Хотя мы предполагаем, что будут обнаружены небольшые корреляции. В частности, возможны следующие корреляционные связи:

Есть семь субшкал EQ-I, которые, как мы предполагаем, не связаны с компетенциями ECI. Точно так же есть десять компетенций ECI, которые, как ожидается, не будут связаны с субшкалами EQ-I. Поэтому, мы полагаем, что ECI вообще измеряет отличные аспекты ЭИ нежели MSCEIT или EQ-I.

Прогнозирование эффективности работы и управления

Sevinc (2001) провел исследование, с использованием турецкой версии ECI на руководителях и специалистах, работающих в финансовом секторе (банки, страхование, ценные бумаги). Возраст испытуемых 31–36 лет. 91 специалисту были отправлены опросники из которых 71 возвратили ECI заполненными, 40 из которых были руководителями. 58 % (41) испытуемых мужчины и 42 % (30) женщины. Обнаружены значимая корреляционная связь между уровнем заработной платы и всеми четырьмя кластерами опросника ECI (см. таблицу 2). Участники, которые чаще демонстрируют компетенции ЭИ характеризуются более высоким уровнем удовлетворенности работой и жизнью в целом.

Nel (2001) провел исследование, с целью изучения взаимосвязи между ЭИ и эффективностью работы сотрудников головного офиса Call-центра, расположенном на Западном Мысе, Южной Африки. Испытуемые отбирались методом «случайного выбора» из трех групп: обслуживание клиентов, продажи, администрация. 153 испытуемых получили анкеты и 135 вернули их в заполненном виде (уровень отклика = 88.2 %). Структура выборки: 33 % (n=44) обслуживание клиентов, 34 % (n=47) продажи, и 33 % (n=44) администрация. Испытуемые оценивались с помощью ECI руководителями групп.

Для оценки эффективности работы использовался комплексный подход, в части объективных показателей – общая продуктивность, цена закрытия, количество ошибок, и количество обработанных запросов – и субъективны показатели – эффективность в переговорах. Было обнаружено несколько корреляций между компетенциями ЭИ и эффективностью деятельности, прежде всего в группах: (1) обслуживание клиентов и (2) администрация (см. таблица 3)

Humphrey, Kellett, и Sleeth (2001) провели исследование на студентах Virginia Commonwealth University и студентах MBA в рамках изучения организационного поведения. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, влияют ли Эмпатия и когнитивные способности на восприятие лидерства. Оценка состояла из двух частей: (1) Баскет-тест – в рамках которого испытуемые выбирают задачи из множества сложных и простых задач; и (2) принятие групповых решений. После завершения заданий на принятие групповых решений, испытуемых просились оценить себя и других по выраженности различных личностных и лидерских навыков. Результаты исследования показали что и ЭИ, в части таких компетенций как эмпатия и когнитивные способности (например, способность выполнять сложные задания и GPA (средний балл)) влияет на особенности восприятия лидерства в малых группах.

Cavallo и brienza (2002) провели исследование на 358 руководителях Johnson & Johnson Consumer & Personal Care Group, с целью определения, различаются ли сотрудники с высокой и средней эффективностью деятельности и потенциалом по уровню выраженности лидерских компетенций. Результаты полученные на основе оценок вышестоящих руководителей, подчиненных и сторонних экспертов показали, что высокоэффективные руководители характеризуются значимо более высокой оценкой чем руководители со средней эффективностью по уровню уверенности в себе и достижениям. Высокоэффективные руководители характеризуются более высоким уровнем выраженности таких компетенций как: надежность, адаптируемости, инициатива, понимание организации, развитие других, воодушевление, влияние, проводник изменений, эмпатия, предупредительность, управление конфликтами, установление связей и командная работа.

Оценки сторонних экспертов и вышестоящих руководителей свидетельствуют о наличии взаимосвязи между шкалами ECI и управленческим потенциалом. Более уровень управленческого потенциала характерен для тех сотрудников у которых выражены такие компетенции ЭИ как: уверенность, ориентация на успех, инициатива, воодушевление и проводник изменений. Кроме того, сторонни эксперты выделили такие компетенции как: точная самооценка, адаптируемость, предупредительность, влияние, коммуникация, управление конфликтами, и установление связей.

Sergio (2001) провел исследование, направленное на изучение взаимосвязи между ЭИ и умственными способностями как предикторами эффективности. Оценивались сто тридцать четыре сотрудника завода из двух транснациональных производственных компаний с помощью ECI и стандартного теста умственных способностей (Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal (WGCTA – форма S); также были получены данные эффективности всех 134 сотрудников. Было обнаружено, что как умственные способности (c2 = 28.57, p < .05) так и ЭИ ((c2 = 34.27, p < .05) связаны с оценкой уровня эффективности. Отсутствует значимая корреляционная связь между ЭИ и умственными способностями (r = .18, p> .05). Sergio (2001) делает вывод, что когнитивные и эмоциональные способность/интеллект являются независимыми и играют важную роль в эффективности деятельности.

Sala (2002b), провела исследование 92 руководителей колледжей в Великобритании направленное на изучение взаимосвязи между компетенциями ЭИ, стилем управления, организационным климатом и уровнем успешности (например, популярность, научные достижения). Анализировалось также влияние различных второстепенных факторов (например, размер колледжа, студенческое финансирования, продолжительность существования колледжа). Обнаружена значимая корреляционная связь между кластерами самосознание, социальная чуткость и уровнем популярности колледжа (см. таблицу 4).

Williams (2003) оценивала ЭИ с помощью ECI в рамках компетентностной модели для руководителей начальных, промежуточных и средних школ США. Она получила данные об организационном климате с помощью опроса педагогического состава, о номинантах на звание «лучшего директора» по мнению педагогов, самих директоров и головной организации. Регрессионный анализ показал, что «лучшие» директора значимо отличаются от «средних» по таким кластерам компетенций как самоорганизация и социальные навыки.

Опросник ECI-2, использовался в исследовании, направленном на изучение взаимосвязи между компетенциями ЭИ и успешностью в коммерческой деятельности в Bass brewers в Великобритании (Lloid, 2001). Выборка состояла из 33 региональных руководителей по развитию (ADM). Эти руководители отвечали за объемы продаж и прибыль, осуществляя программу общенационального продвижения , и отвечали за эффективность обслуживания клиентов. Lloid (2001) разработал программу “измерение эффективности работы” (OPM), которая состояла как из объективных так и субъективных показателей. OPM включает: 1) “готовность к продвижению”, 2) среднее число новых брендов, 3) среднее число новых сделок, 4) аудит в сфере обслуживания клиентов, 5) ежегодная оценка эффективности и 6) число улучшений в работе. Анализ полученных данных свидетельствует о наличии сильных положительных корреляционных связях между шкалами ЭИ и эффективностью руководителей.

Шестьдесят семь пожарных и офицеров из Великобритании оценивались с помощью ECI-2 (Stagg и Gunter, 2002). Испытуемые оценивались непосредственными руководителями, коллегами, непосредственные подчиненные. Испытуемые также оценивались по ряду параметров отражающих эффективность работы: способность к межличностному взаимодействию, эффективность управления, индивидуальный стиль, и решение проблемы (см. таблица 5).

Сноски:

G – фактор определялся Спирменом как общая «умственная энергия», однако он не предложил процедуры для его измерения. G – фактор влияет на успешность выполнения любой деятельности. По Спирмену, роль G – фактора максимальна при решении сложных математических задач и задач на понятийное мышление и минимальна при выполнении сенсомоторных действий. (Психология общих способностей. В.Н.Дружинин)

Подход к организационному анализу, предполагающий, что структура и иные особенности организации во многом зависят от факторов внешней среды, используемой компанией технологии и т. д.

Симпатическая нервная система (от греч. sympathes - чувствительный, восприимчивый к влиянию), часть вегетативной нервной системы позвоночных животных и человека, состоящая из симпатических центров, правого и левого пограничных симпатических стволов, расположенных вдоль позвоночника, ганглиев (узлов) и нервных ветвей, соединяющих ганглии между собой, со спинным мозгом и с эффекторами. Пограничный симпатический ствол - цепь ганглиев, соединённых межузловыми комиссурами; лежит (справа или слева) на телах позвонков; каждый ганглий соединён также с одним из спинномозговых нервов. Волокна С. н. с. иннервируют все без исключения органы и ткани тела. Центры С. н. с. находятся в грудных и поясничных сегментах спинного мозга. Симпатические ядра, образующие боковые рога серого вещества спинного мозга, имеются лишь в 15-16 сегментах (от последнего шейного или 1-го грудного до 3-го поясничного сегмента). Эти ядра рассматриваются как рабочий аппарат, подчинённый надсегментарным образованиям, которые локализуются в продолговатом мозге и гипоталамусе, контролирующимся корой головного мозга. Особое место в физиологии С. н. с. и координации управляемых ею процессов занимает мозжечок. С. н. с. - эфферентная система, проводящая импульсы к различным внутренним органам. Большинство авторов отрицает существование собственных афферентных волокон в С. н. с. Однако в ряде работ приводятся доказательства их существования. В брюшной полости волокна С. н. с. проходят в составе большого, малого и поясничных чревных нервов. Афферентные нервы, проводящие импульсы от внутренних органов, имеют представительство в коре больших полушарий и подкорковых ганглиях. Симпатические нервные импульсы из центральной нервной системы к исполнительным органам следуют по двухнейронному пути. Первый нейрон расположен в боковых рогах спинного мозга. Аксоны (отростки) первого нейрона (преганглионарные волокна) выходят из спинного мозга через вентральные корешки соответствующих сегментов и вступают в смешанные спинномозговые нервы, из которых в составе белых соединительных ветвей достигают соответствующего узла пограничного симпатического ствола, где часть волокон оканчивается синапсами на эффекторных нейронах; при этом каждое преганглионарное волокно контактирует с большим числом нервных клеток (до 30). Другая часть преганглионарных волокон проходит через узлы пограничного симпатического ствола, не оканчиваясь на его клетках, и вместе с другими волокнами образует ряд нервов: большой и малый чревные, поясничные чревные, вступающие в предпозвоночные симпатические узлы. Некоторые преганглионарные волокна проходят без перерыва и через эти узлы, доходя до рабочего органа, в нервных узлах стенок которого они делают перерыв. Второй эффекторный нейрон находится в периферических симпатических узлах, его отростки (постганглионарные волокна) вступают в иннервируемый орган. Второй нейрон располагается в околопозвонковых (паравертебральных) ганглиях либо в предпозвонковых (превертебральных) ганглиях (узлы солнечного сплетения, нижний брыжеечный узел и другие, располагающиеся на большом расстоянии от центральной нервной системы, вблизи внутренних органов). В спинномозговой нерв постганглионарные волокна вступают через серые соединительные ветви, в его составе они достигают иннервируемого органа. Следовательно, перерыв каждого эфферентного симпатического пути в дуге, замыкающейся в спинном мозге, бывает только один раз: либо в узле пограничного симпатического ствола, либо в узлах, удалённых от позвоночника. Наряду с симпатической дугой, замыкающейся в спинном мозге, имеются и короткие симпатические рефлекторные дуги, замыкающиеся в периферических симпатических ганглиях (солнечного сплетения, каудальном брыжеечном).

Скорость проведения возбуждения в симпатических пре- и особенно постганглионарных волокнах во много раз меньше, чем в соматических, т. е. телесных, и составляет около 1-3 м/сек. Для вызова эффектов в симпатических волокнах требуется значительно большая сила раздражения. Возникшее в С. н. с. возбуждение, как правило, вовлекает большое число нейронов, поэтому эффекты раздражения не бывают локализованы в каком-то определённом органе, а охватывают широкие области. Реакциям, следующим в ответ на раздражение симпатических волокон, свойствен сравнительно медленный и длительный характер, а также медленное, продолжительное затухание протекающих процессов. Ряд веществ (ганглиоблокаторы, препараты спорыньи) подавляет эффекты возбуждения С. н. с. Некоторые химические препараты оказывают на органы и ткани такое же действие, как и раздражение симпатических нервов. Это обусловлено тем, что при раздражении симпатических нервов вещества подобного действия выделяются концевыми образованиями постганглионарных симпатических волокон (см. Медиаторы). В окончаниях всех преганглионарных волокон, а также постганглионарных, иннервирующих потовые железы, образуется медиатор ацетилхолин, в окончаниях постганглионарных волокон (за исключением иннервирующих потовые железы) - норадреналин. Влияние симпатической и парасимпатической нервной системы на деятельность органа часто противоположно. При раздражении симпатических волокон, иннервирующих различные органы, возникают типичные эффекты: ускорение и усиление сердечных сокращений, расширение зрачка и нерезкое слезотечение, сокращение гладких мышечных волокон (пиломоторов), поднимающих волосы, секреция потовых желёз, скудная секреция густой слюны и желудочного сока, торможение сокращений и ослабление тонуса гладкой мускулатуры желудка и кишечника (исключая область илеоцекального сфинктера), расслабление мускулатуры мочевого пузыря и торможение сокращений запирательного сфинктера, расширение коронарных сосудов сердца, сужение мелких артерий брюшных органов и кожных покровов, мелких артерий лёгких и мозга, изменение возбудимости рецепторов, а также различных отделов центральной нервной системы, увеличение силы сокращений утомленной скелетной мышцы, повышение ее возбудимости и изменение механических свойств.

Нейроны С. н. с., воздействующие на исполнительные органы, находятся в состоянии постоянного тонического возбуждения в результате взаимодействия безусловных и условных рефлексов, осуществляемых высшими отделами центральной нервной системы. Тонические импульсы С. н. с. чрезвычайно важны для поддержания постоянства внутренней среды организма (гомеостаза). Через симпатические волокна и центры обеспечивается рефлекторная взаимосвязь между всеми внутренними органами. Рефлексы, вовлекающие в действие С. н. с., могут возникать при раздражении как висцеральных, так и соматических нервов. Так, при висцеро-висцеральных рефлексах возбуждение возникает и заканчивается во внутренних органах (раздражение брюшины вызывает замедление сердечной деятельности). При висцеромоторных рефлексах возбуждение с внутренних органов переходит на скелетную мускулатуру (раздражение брюшины повышает тонус мышц живота). Животные с полностью удалёнными пограничными симпатическими стволами и ганглиями (десимпатизированные) внешне мало отличаются от нормальных, однако при тех или иных нагрузках (мышечная работа, охлаждение и др.) они менее выносливы. Это свидетельствует о том, что С. н. с., оказывая на функциональное состояние тканей регулирующее действие, приспосабливает (адаптирует) их к выполнению функций в данных условиях (см. Адаптационно-трофическая функция). С. н. с. стимулирует в основном процессы, связанные с выделением энергии в организме, с активной деятельностью. Физиологические проявления эмоций связаны преимущественно с возбуждением С. н. с.

Парасимпатическая нервная система – часть вегетативной нервной системы, ганглии которой расположены в непосредственной близости от иннервируемых органов или в них самих. Центры П. н. с. находятся в среднем и продолговатом мозге (мезенцефальный и бульбарный отделы), а также в крестцовом участке спинного мозга (сакральный отдел). Волокна П. н. с. направляются к внутренним органам в составе глазодвигательного (III пара), лицевого (VII пара), языкоглоточного (IX пара) и главным образом блуждающего (Х пара) черепномозговых нервов, а также в составе тазового нерва. Во многих случаях воздействия на органы со стороны П. н. с. и симпатической нервной системы (СНС) прямо противоположны друг другу. Так, если под влиянием импульсов, поступающих по симпатическим нервам, учащаются и усиливаются сокращения сердца, повышается кровяное давление, расширяется зрачок, то импульсы, приходящие по волокнам П. н. с., вызывают замедление и ослабление сердцебиений, понижают артериальное давление, суживают зрачок. Последний, эфферентный, нейрон П. н. с. расположен, как правило, в самом иннервируемом органе, а не в т. н. пограничном стволе, как это имеет место в СНС. Медиатором, образующимся в нервных окончаниях П. н. с., является ацетилхолин (преобладающий медиатор в СНС – норадреналин).

Cпособ проверки кандидатов на должность, при котором от кандидатов требуется отсортировать материалы, имеющие отношение к поставленной проблеме, задаче или ситуации, которая является обычной для должности, на которую они претендуют.

Один из этапов обучения по схеме «начальная школа elementary school – промежуточная школа – четырехлетняя средняя школа 4-year high school ", рассчитан на детей в возрасте от 9 до 13 лет (4–8 классы). Основные новшества таких школ, возникших после второй мировой войны, заключались в введении занятий по отдельным предметам на более ранних этапах (в среднем на 100–125 учеников приходится четыре преподавателя: по языку и гуманитарному циклу, по общественным дисциплинам, по математике и естественно-научному циклу). Число муниципальных «промежуточных школ» постепенно растет, в начале 1990-х гг. их было около 9 тыс.

Cтимулирование продаж товара в общенациональном масштабе

Для того чтобы добиться успеха в бизнесе, недостаточно быть образованным и высокоинтеллектуальным человеком

Профессор Гарвардского университета Дэвид Макллеланд в изданной еще в 1973 г. книге "Testing for Competence Rather than Intelligence" утверждал, что базовое образование и интеллект мало что могут сказать о том, как человек будет справляться с работой и как сложится его карьера. По мнению Макллеланда, есть другие параметры, с помощью которых можно установить, кто добьется успеха, - это способность понимать других, самодисциплина и инициативность.

Насколько успех в бизнесе зависит от "классического", умственного интеллекта? На этот счет ученые имеют различные мнения, но большинство согласны, что интеллект обеспечивает "не менее 4 и не более 25%" успеха. Одно исследование в Гарварде вообще дало курьезный результат: зависимости карьерного роста от интеллекта нет вообще, а если таковая и наблюдается, то может быть как положительной, так и отрицательной. Так где же недостающие 75-96%?

Очень много (конечно, не все) зависит от так называемого "эмоционального" интеллекта. Даниэль Големан дал ему такое определение: это способность понять собственные и чужие чувства, и на основе этого мотивировать себя и других, а также использовать в положительном плане контроль над собственными чувствами в отношениях с другими. Немного туманно. Мне больше нравится более краткое определение - "рамки эмоциональной компетенции".

Эмоциональный интеллект, по мнению специалистов, состоит из следующих элементов:

1. Личностная компетентность (определяет, как мы "управляем" собой):
   • Осознание самого себя
     • эмоциональное осознание: понять свои чувства и то, как они на нас влияют;
     • точная самооценка: знать и понимать свои сильные и слабые стороны;
     • уверенность: развитое чувство собственного достоинства, высокая оценка своих возможностей.
   • Способность управлять собой
     • самоконтроль: не допускать всплеска эмоций, агрессии;
     • честность: держать высокие стандарты порядочности и достоинства;
     • ответственность: всегда понимать, что только вы должны отвечать за результаты своей работы;
     • способность приспосабливаться: гибкость в периоды перемен;
     • новаторство: быть открытым к новым идеям, решениям, информации.
   • Заинтересованность
     • стремление к высшим достижениям: все время поддерживать высокие стандарты в работе;
     • преданность: "близко к сердцу", заинтересованно воспринимать задачи команды или компании, участвовать в делах "без остатка";
     • инициатива: готовность использовать (и создавать) возможности;
     • оптимизм: добиваться поставленной "цели" несмотря на трудности, не падать духом.
2. Социальная компетентность (определяет, как строить отношения):
   • Сочувствие
     • понимать других: "распознавать" их чувства и взгляды, активно интересоваться их заботами;
     • развивать других:
     • понимать потребности их роста, создавать им для этого новые возможности;
     • предугадывать, понимать и удовлетворять потребности других;
     • уважать различные мнения: уметь извлечь пользу из того, что мы окружены совершенно разными людьми.
   • Социальные навыки
     • умение влиять на других: способность убеждать окружающих;
     • умение общаться: внимательно слушать и четко формулировать ответы;
     • умение управлять конфликтами: вести переговоры и разрешать конфликтные ситуации;
     • способность понимать политическую ситуацию: где центры власти, что хотят те или иные группы, как они относятся друг к другу;
     • лидерство: способность воодушевлять и вести за собой отдельных людей и группы;
     • умение инициировать перемены и управлять процессом перемен;
     • умение строить формальные отношения, придавая им атрибуты, которые могут их улучшить и упорядочить;
     • умение работать в команде: способность сотрудничать с другими на пути к достижению общих целей.

Многие знают вошедшую в историю фразу Мартина Лютера Кинга, который боролся (и погиб в этой борьбе) против расовой дискриминации в США. Когда он начал речь со слов "мне вчера приснился сон...", его слова, мысли, чувства дошли до всех, затронув и разум, и сердца людей.

Когда Джон Ф. Кеннеди стал президентом США, на церемонии инаугурации он сказал соотечественникам: "Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас, спросите у себя, что вы можете сделать для своей страны". Это тоже пример сообщения "от сердца к сердцу".

Когда шутят над президентом Рейганом (он путал Швецию со Швейцарией, назвал кетчуп самым любимым из овощей: соус из него прекрасный), я спрашиваю, а что в нем было такого, что его избирали дважды? Наверное, в том числе и эмоциональный интеллект.

как утверждают некоторые исследователи (Райбак, Големан и другие), элементы эмоционального интеллекта можно оценить, измерить и изменить в лучшую сторону. Если человек - приверженец теории "вот я такой, и ничего тут не поделаешь", это одно. Но если мы не хотим использовать это "алиби" для оправдания наших слабых сторон, то мы со временем можем сделать так, что их у нас будет меньше.

Итак, каков уровень вашего эмоционального интеллекта? Чтобы ответить на этот вопрос, оцените каждое из приведенных ниже утверждений* по следующей шкале: 5 - всегда, 4 - обычно (чаще всего), 3 - иногда, 2 - редко, 1 - никогда.

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им "прыгать высоко".
2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.
3. Я готов переложить на других ответственность за свои ошибки.
4. Я стараюсь избегать влияния на других, уговоров.
5. На каждую проблему я реагирую гневно.
6. Я стараюсь не заниматься конфликтами и разногласиями, так как верю, что они "рассосутся" без моего участия.
7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие проявляют свои чувства.
8. Я показываю, когда я сердит.
9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.
10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.
11. Я предпочитаю общий подход к деталям и специфике.
12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заниматься деталями.
13. Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.
14. Я делегирую первоочередные проблемы другим.
15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не проявлялись эмоции и чувства.
16. Я стараюсь "держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть в них".
17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.
18. Я с уважением отношусь к чувствам других.
19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.
20. Когда я выслушиваю конфликтующие стороны, то стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли эмоции других.
21. Я хочу делать другим добро.
22. Я чувствую, что мои спонтанные поступки мешают мне как руководителю.
23. Я уверен в своих способностях.
24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.
25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.
26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.
27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.
28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и убеждать их.
29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.
30. Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу же, как я их обнаруживаю.
31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.
32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.
33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, - и в личной беседе, и при людях.
34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердит или агрессивен.
35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.
36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.
37. Я стараюсь не вмешиваться и не занимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия сначала.
38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущением.
39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.
40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом их не контролирую.
41. Я всегда стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.
42. Готов рассматривать идеи своих оппонентов.
43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.
44. Готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.
45. Я прямо обсуждаю с персоналом и те факты, которые оцениваются неоднозначно.
46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.
47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.
48. Я готов понять чужие чувства, даже в ходе дискуссии на повышенных тонах.
49. Для меня самое главное понять, какие чувства привели к конфликту.
50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я обнаружил свои чувства.
51. Я открыто и прямо выражаю свои чувства.
52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.
53. Я четко излагаю свои намерения.
54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.
55. Я внимательно отношусь к чужим чувствам и намерениям.
56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.
57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше.
58. Я получаю удовольствие от сложных задач и очень доволен, когда, анализируя факты, могу прояснить ситуацию.
59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.
60. Я в равной степени осознаю свою ранимость, свои возможности и силу.

Ответы с оценкой уровня вашего эмоционального интеллекта читайте в следующем номере.

Связаться с Радмило Лукичем и получить дополнительную информацию можно по электронной почте
[email protected]

* Из книги Дэвида Райбака «Как использовать эмоциональный интеллект в работе».

Эмоциональная компетенция представляет собой приобретенную способность, в основе которой лежит эмоциональный интеллект. Именно она приводит нас к достижению выдающихся результатов в работе. Возьмем, к примеру, тонкий подход, продемонстрированный бортпроводницей. Она оказалась настоящим виртуозом по части воздействия, обладая важной эмоциональной компетенцией: умением заставить других реагировать нужным вам образом. В основе этой компетенции лежат две способности: эмпатия и социальные навыки. Эмпатия подразумевает умение «прочитывать» чувства других людей, а социальные навыки позволяют искусно манипулировать этими чувствами.

Эмоциональный интеллект определяет, насколько мы способны усвоить практические навыки, которые базируются на пяти составляющих: самоосознании, мотивации, саморегуляции, эмпатии и искусстве поддерживать отношения. Наша эмоциональная компетентность показывает, насколько полно мы преобразовали этот потенциал в способности, необходимые на рабочем месте. Например, умение хорошо обслуживать клиентов представляет собой эмоциональную компетенцию, основанную на эмпатии. Точно так же надежность – это компетенция, в основе которой лежит саморегуляция или умение полностью справляться со своими побуждениями и эмоциями. Умение обслуживать клиентов и надежность являются компетенциями, способными сделать людей выдающимися работниками.

Наличие высокого эмоционального интеллекта не гарантирует, что человек усвоит эмоциональные компетенции, необходимые для его работы, но предоставляет отличную возможность им научиться. К примеру, некто способен глубоко сопереживать собеседнику. Но при этом он так и не приобрел навыков, основанных на эмпатии, чтобы «переплавить» их в практику виртуозного обслуживания клиентов, первоклассного репетиторства или наставничества. Более того, у него никак не получается объединить раздираемую разногласиями команду. Это напоминает ситуацию с музыкой. Допустим, какому-то человеку повезло – у него от природы абсолютный слух. К тому же он брал уроки пения – и в итоге стал выдающимся оперным тенором. Однако, несмотря на большие задатки, без специальных занятий не стоит и мечтать об оперной карьере. Иными словами, мы имели бы Паваротти, у которого не было ни единого шанса прославиться.

Эмоциональные компетенции объединяются в группы. Причем основу каждой из них составляет какая-либо общая главная функциональная возможность эмоционального интеллекта. Такой потенциал эмоционального интеллекта имеет жизненно важное значение для человека, который намерен как следует усвоить компетенции, необходимые, чтобы преуспеть на рабочем месте. К примеру, при недостатке социальных навыков он не сможет убеждать или вдохновлять других, возглавлять команды или стимулировать перемены. Если же у него плохо с самоосознанием, он не заметит собственных недостатков и не приобретет должной уверенности в себе, которая рождается из убежденности в своих достоинствах.

Во врезке «Структура эмоциональной компетентности» показана взаимосвязь между пятью параметрами эмоционального интеллекта и двадцатью пятью эмоциональными компетенциями. Никто из нас не обладает всем этим в совершенстве. К сожалению, у каждого человека есть лишь некий профиль достоинств и ограничений. Однако, как мы узнаем далее, для достижения выдающегося мастерства достаточно, чтобы каждый из нас был силен только в определенном количестве этих компетенций. Обычно человеку требуется минимум шесть таких компетенций, чтобы его сильные стороны соотносились со всеми пятью областями эмоционального интеллекта. Иными словами, есть много путей к достижению выдающегося мастерства.

Структура эмоциональной компетентности

Функциональные возможности эмоционального интеллекта являются:

● независимыми : каждая вносит свой особый вклад в выполнение работы;

● взаимозависимыми : каждая до некоторой степени подпитывается другими посредством множества сильных взаимодействий;

● иерархическими : функциональные возможности эмоционального интеллекта опираются друг на друга. Так, самоосознание необходимо для саморегуляции и эмпатии, а саморегуляция и самоосознание способствуют мотивации. При этом все они вносят свой вклад в развитие социальных навыков;

● необходимыми , но не достаточными: наличие основной способности эмоционального интеллекта не гарантирует, что люди разовьют или проявят связанные с ней компетенции, к примеру, умение сотрудничать или лидерство. Такие факторы, как обстановка в организации или заинтересованность человека в своей работе, также будут определять, проявится данная компетенция или нет;

● общими : весь список в какой-то степени применим ко всем профессиям. Однако разные профессии все же вносят различия в требования к тем или иным компетенциям.

Данный перечень предоставляет нам возможность провести инвентаризацию собственных достоинств и точно указать компетенции, которые нам хотелось бы закрепить. Во II и III частях этой книги каждая компетенция рассматривается более глубоко и подробно. Это дает нам представление о том, как выглядит их полное раскрытие… или полное отсутствие. Возможно, читатели захотят сразу перейти к компетенциям, в наибольшей степени отвечающим их интересам. Главы, в которых приводится их описание, в какой-то мере взаимосвязаны (как, собственно, и рассмотренные в них компетенции), хотя вовсе не обязательно читать их в строго определенном порядке.

Эмоциональная компетентность в последнее время приобретает все большую популярность, становится новым критерием достижения успеха для каждого в бизнесе: от директоров, топ-менеджеров компаний до линейных сотрудников, которые общаются непосредственно с клиентами. Обусловлено это, на наш взгляд, тем, что к людям наконец-то приходит понимание, что, научившись управлять своими эмоциями, мы облегчаем жизнь не только себе, но и многим окружающим нас людям.

Эмоциональная компетентность - что это?

Еще в далеком 1912 году немецкий психолог Вильям Штерн (William Lewis Stern) предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ (Intelligence Quotient). Спустя 83 года американский психолог Даниел Гоулман (Goleman D.) произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ (Emotional Quotient или Emotional Intelligence) — эмоциональный показатель интеллекта. Связано это с тем, что контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить.

Согласно определению Даниеля Гоулмана, «эмоциональная компетентность – это способность осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими».

Опираясь на исследования этого ученного, эксперты пришли к одному знаменательному выводу: для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение - ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% он определяется с помощью IQ.

Развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции своих подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность своей деятельности.

EQ – особый параметр, который не связан с «эмоциональностью» кого-либо в привычном для нас понимании. Эмоциональный темпераментный человек вполне может обладать низким EQ, что связано с его неумением распознавать свои эмоции и управлять ими. В то же время человек спокойный, уравновешенный может демонстрировать высокий уровень эмоционального интеллекта.

Что же принципиально нового содержит в себе понятие «эмоциональный интеллект»? Ответ в названии, а именно в сочетании слов «эмоциональный» и «интеллект». Он подразумевает 1) как возможность погрузиться в свои эмоции, чтобы осознать и почувствовать их, 2) так и необходимость рационального анализа эмоций и принятия решения на основе этого анализа. Эмоции несут в себе огромный пласт информации, используя которую, мы можем действовать значительно более эффективно.

Практика показывает, что наибольшего успеха в жизни добиваются те, кто в состоянии в критический момент взять себя в руки и не поддаться гневу, раздражению или унынию. Интересно, что, если у человека развиты подобные качества, то они распространяются на все жизненные ситуации, а не только на область, связанную с работой.

По результатам исследований американских психологов Майера и Саловея (Mayer J.D., Salovey P.), «люди, обладающие высоким уровнем EQ, способны к более быстрому прогрессу в определенных областях и более эффективному использованию своих способностей». Хотя эмоции и интеллект обычно противопоставляются, на самом деле они взаимосвязаны, переплетены и очень часто тесно взаимодействуют. И от успеха данного взаимодействия напрямую зависит успех человека во многих сферах жизни.

Основные «ингредиенты» эмоциональной компетентности

Говоря об главных составляющих EQ, можно выделить четыре:

• самосознание (self-awareness);
• самоконтроль (self-management);
• эмпатия (empathy);
• навыки отношений (relationship skills).

Составляющая первая. Самосознание – главный элемент эмоционального интеллекта. Человек с высокой степенью самосознания знает свои сильные и слабые стороны и умеет осознавать свои эмоции. Самоосознанность означает глубокое понимание самого себя , своих потребностей и побуждений.

Составляющая вторая. Самоконтроль – это следствие самосознания. Человек, которому свойственна эта черта, не только «познал себя», но и научился управлять собой и своими эмоциями. Ведь, несмотря на то, что нашими эмоциями движут биологические импульсы, мы вполне можем управлять ими. Саморегуляция является важной составляющей эмоционального интеллекта. Она позволяет людям не быть «узниками своих чувств» . Такие люди всегда сумеют не только обуздать собственные эмоции, но и направить их в полезное русло.

Если первые две составляющие эмоционального интеллекта – это навыки владения собой, то следующие две – эмпатия и коммуникабельность (навыки отношений) – относятся к способности человека управлять взаимоотношениями с другими.

Успешное взаимодействие с другими людьми невозможно без эмпатии . Это умение ставить себя на место другого, учитывать в процессе принятия решений чувства и эмоции других людей.

Коммуникабельность – способность не столь простая, как многим может показаться. Ведь это не просто дружелюбие, а дружелюбие с определенной целью: подвигнуть людей в желательном для человека направлении. Это умение наладить взаимоотношения с другими людьми таким образом, чтобы это было выгодно для обеих сторон .

Чем EQ полезен для руководителя?

Развитая эмоциональная компетентность – важнейшее качество хорошего руководителя. Если человек обладает высоким IQ, но его EQ весьма низок, вряд ли он сможет быть успешным управленцем. Ведь работа руководителя на 90% состоит из общения , успех которого напрямую зависит от коэффициента эмоционального интеллекта.

Без сомнения, харизма лидера и широкий кругозор сопутствуют друг другу. Но при определении соотношения между специальными знаниями и когнитивными способностями лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом - с другой, установлено, что чем выше ранг руководителя, тем больше эмоционального интеллекта заложено в фундамент успеха.

Исследования показывают, что 2/3 основных компетенций, необходимых сегодня эффективному лидеру, относятся к категории эмоциональных компетенций . Великие лидеры приводят людей в движение с помощью эмоций. Будучи лидером, Вы можете направлять эмоции своей команды. Если Вы управляете эмоциями позитивно, Ваши подчиненные начинают работать с увлечением, проявлять свои лучшие способности. Чтобы заставить эмоциональный фактор работать, Вы должны обладать высокой эмоциональной компетентностью, определяющей Ваше умение управлять как своими эмоциями, так и эмоциями других людей.

Возможно ли развивать EQ?

Если с уровнем IQ все достаточно просто – исследования показали, что он практически не меняется со временем и повысить его практически невозможно, это явление генетическое, то с эмоциональным интеллектом все сложилось по-другому.

В парадигме традиционной психологии возникновением эмоций управлять невозможно, поскольку этот процесс непосредственно связан с физиологией. Казалось бы, в этом случае и самими эмоциями управлять нельзя. Данные научных исследований в США и Европе в области эмоционального интеллекта говорят о том, что управление эмоциями - это навык, который можно нарабатывать и развивать в течение всей жизни человека!

Развитие эмоционального интеллекта – самая сложная работа, с которой когда-либо встречались люди. Но именно эта работа даёт наибольшие результаты, именно она повышает личную эффективность . Инструментами развития эмоциональной компетентности являются книги, тренинги, коучинг.

Впрочем, не стоит ударяться из крайности в крайность и судорожно начинать шерстить все возможные источники информации. Бесспорно, сколь угодно высокие показатели эмоциональной гибкости никогда не заменят ни профессиональной компетентности, ни умения взвешивать все «за» и «против» и делать объективные выводы. Цитируя одного из авторов, стоявших у истоков образования понятия EQ, Маршу Рейнольдс (Marcia Reynolds), «развитие эмоциональной компетентности делает человека более профессиональным, а профессионала более человечным».

Развиваем свой EQ

Распознавание своих эмоций – первый шаг в развитии EQ. Часто мы испытываем трудности, пытаясь описать словами те чувства, которые испытываем. Существуют сотни эмоций, у каждой – много уровней интенсивности, так что эмоциональная осознанность – нелегкая задача. Ч ем четче Вы научитесь определять каждую свою эмоцию, тем шире будут Ваши возможности по управлению собственным поведением .

Для того чтобы научиться легко распознавать свои эмоции, проведите следующую работу. В течение двух недель ведите свой «Дневник эмоций». Для этого разделите свой день на интервалы и записывайте про каждый интервал 1) что Вы делали и с кем 2) что Вы при этом чувствовали, какие эмоции испытывали. Важно оценивать (записать) то, что Вы чувствуете непосредственно в момент, когда ощущаете эмоцию. Свои чувства старайтесь понять, а не менять их.

Не существует «правильных» или «неправильных» чувств. Они такие, какие есть. Будьте честны с собой. Иногда осознания своих эмоций достаточно, чтобы рассеять или увеличить эмоциональную реакцию.

Итак, первоочередная задача – распознать источник своих эмоций . После этого Вы увидите, как происходит манипуляция Вашими мыслями и реакциями.

Затем необходимо проанализировать причины, которые вызывают ту или иную эмоцию. Задайте себе вопросы: «Почему я так себя чувствую?», «Что вызвало именно такую реакцию?», «Что я получил (а) или не получил (а)? Почему? Что помешало?».

После определения источника разрушительных эмоций (а ведь именно они доставляют нам дискомфорт и заставляют задуматься, что вызвало их появление), важно научиться переходить как минимум в нейтральное эмоциональное состояние. По возможности вспомните, что вызывает у Вас улыбку, ощущение радости, спокойствия, умиротворения. Сосредоточьтесь на том, что Вы хотели бы почувствовать, а также на том, как бы Вам хотелось, чтобы ситуация разрешилась:

• Проговорите, а лучше – пропишите, что Вам нужно;
• Направьте свою энергию в другое русло, отвлекитесь;
• Придерживайтесь действий, которые обеспечат Вам желаемый результат.

Чтобы облегчить Вашу работу, предлагаем список из 80-и эмоций, заимствованный из книги Марши Рейнольдс «Коучинг: эмоциональная компетентность» («Outsmart your Brain: How to Use Emotional Intelligence»).

Удачи и настойчивости Вам. Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага!

Спокойствие Удовлетворенность Облегчение Мирность Расслабленность Довольство Комфорт Сдержанность Восприимчивость Прощение Принятие Ощущение, что вас любят Безмятежность Уныние Ощущение тупика Запутанность Потелянность Дезориентация Бессвязность Ощущение ловушки Одиночество Изолированность Грусть Горе Угнентенность Мрачность Отчаяние Депрессия Опустошенность Беспомощность Слабость Ранимость Угрюмость Серьезность Подавленность Разочарование Большое спасибо, отсталость Застенчивость Чувство отсутствия к вам любви Покинутость Болезненность Нелюдимость Удрученность Усталость Глупость Апатия Самодовольство Скука Истощение Расстройство Упадок сил Сварливость Нетерпеливость Вспыльчивость Тоска Хандра

Стыд Униженность Ущемленность Смущение Стыд Неудобство Вина Сожаление Укоры совести Рефлексия Скорбь Отчужденность Неловкость Удивление Шок Поражение Остолбенение Изумление Потрясение Впечатлительность Сильное желание Энтузиазм Взволнованность Возбужденность Страстное желание Помешательство Эйфория Трепет Дух соперничества Твердая уверенность Решимость Уверенность в себе Дерзость Готовность Оптимизм Удовлетворенность Гордость Излишняя сентиментальность Счастье Радость Блаженство Забавность Восхищение Триумф Удачливость Удовольствие Безобидность Мечтательность Очарование Оцененность по достоинству Признательность Надежда Заинтересованность Заинтригованность Увлеченность Оживленность Живость

Расположение Обожание Восхищение Благоговение Любовь Привязанность Безопасность Уважение Дружелюбие Симпатия Сочувствие Нежность Великодушие Страх Нервозность Трепет Обеспокоенность Испуг Тревога Волнение Стресс Боязнь Ужас Подверженность навязчивой идее Ощущение угрозы Ошеломленность Опасение Злость Гнев Возмущение Ненависть Обида Сердитость Досада Раздражение Мстительность Оскорбленность Воинственность Бунтарство Сопротивление Зависть Надменность Неповиновение Презрительность Отвращение Подавленность Уязвленность Подозрительность Циничность Настороженность Озабоченность Тревожность

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 10

МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В статье раскрываются сущность и принципиальные особенности построения модели эмоциональной компетентности руководителя на основе SADT-методологии.

Сущность эмоциональной компетентности

Понятие "эмоциональная компетентность" принимает самые многообразные формы и содержание в зависимости от взглядов исследователей. Разнообразие появившихся в последнее десятилетие моделей эмоциональной компетентности вызвало необходимость их классификации. В наибольшей степени заслуживают внимания две попытки такого рода.

Дж. Мэйер, Д. Карузо и П. Сэлловей предложили различать модели способностей и смешанные модели. К первому типу относится их собственная модель, трактующая эмоциональную компетентность как когнитивную способность, а ко второму типу - модели, трактующие эмоциональную компетентность как сочетание когнитивных способностей и личностных характеристик .

К. В. Петридес и Э. Фернхем провели несколько иное различение, которое они считают более широким: эмоциональная компетентность как способность и эмоциональная компетентность как черта. Они утверждают, что характер модели определяется не столько теорией, сколько используемыми методами измерения. Эмоциональная компетентность как черта связана с оценкой устойчивости поведения в различных ситуациях, поэтому для ее измерения могут применяться опросники. Эмоциональная компетентность как способность относится к традиционной психологии интеллекта, поэтому для ее измерения наиболее адекватны задачи, подобные задачам интеллектуальных тестов .

В настоящее время эти два подхода объединены. Смешанные модели эмоциональной компетентности характеризуются большим разнообразием и отличаются друг от друга тем, какие личностные характеристики в них включаются. Эти модели трактуют эмоциональную компетентность как сложное психическое образование, имеющее одновременно и когнитивную, и личностную природу.

Структура модели эмоциональной компетентности руководителя

Разработанную нами модель эмоциональной компетентности руководителя можно отнести к смешанным. Согласно предложенной модели эмоциональная компетентность руководителя определяется нами как совокупность навыков руководителя, направленных на понимание собственных чувств и эмоций, а также чувств и эмоций сотрудников, и умение ими управлять в соответствии с бизнес-ситуацией с целью организации эффективного производства.

Структура эмоциональной компетентности включает 2 основных компонента: во-первых, понимание собственных эмоций и вместе с тем понимание эмоций и поведения подчиненных; во-вторых, умение управлять своими эмоциями и умение управлять эмоциями подчиненных. Кроме этих базовых компонентов, мы считаем целесообразным включение в структуру эмоциональной компетентности руководителя таких компонентов, как сохранение баланса между личной жизнью и работой, а также толерантность руководителя к неопределенности. Рассмотрим эти компоненты более детально.

Осознание руководителем собственных эмоций включает:

Эмоциональное самосознание. Руководители с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное состояние и рабочие показатели. Они часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своей интуиции картину в целом. Руководители, наделенные развитым эмоциональным самосознанием, часто бывают справедливыми, искренними, способными открыто говорить о своих чувствах и верящими в свой идеал;

Точную самооценку. Руководители с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной самооценкой знают, когда нужно попросить помощи.

Обуздание эмоций. Руководители, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы и использовать их на пользу делу. Воплощением руководителя, способного управлять своими чувствами, является руководитель, сохраняющий спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса, - он остается невозмутимым даже в том случае, когда сталкивается с проблематичной ситуацией;

Открытость. Руководители, которые откровенны с собой и окружающими, живут в согласии со своими ценностями. Открытость - искреннее выражение своих чувств и убеждений - способствует честным отношениям. Такие руководители открыто признают свои ошибки и неудачи и, не закрывая на это глаза, борются с неэтичным поведением других;

Инициативность. Руководители, чувствующие, что необходимо для эффективности, то есть убежденные, что держат удачу за хвост, отличаются инициативностью. Они используют благоприятные возможности или сами их создают. Такой руководитель, не колеблясь, нарушит или как минимум обойдет правила, если это необходимо для будущего;

Оптимизм. Руководитель, который заряжен оптимизмом, найдет способ выйти из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу. Он позитивно воспринимает других людей, ожидая от них самых лучших проявлений. Благодаря их мировоззрению они воспринимают все грядущие перемены как изменения к лучшему.

Управление руководителем собственными эмоциями включает:

Сопереживание. Руководители, обладающие способностью прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых групп. Такие руководители участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека;

Предупредительность. Руководители, наделенные этой способностью, стремятся создать в организации такой эмоциональный климат, чтобы сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами и покупателями, всегда поддерживали с ними нужные отношения. Такие руководители внимательно отслеживают, насколько удовлетворены их клиенты, желая убедиться, что те получили все необходимое.

Управление руководителем эмоциями подчиненных включает:

Воодушевление. Руководители с такими навыками умеют вызвать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотворенной;

Влияние. Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Когда руководители, владеющие этим навыком, обращаются к группе, они неизменно убедительны и обаятельны;

Помощь в самосовершенствовании. Руководители, имеющие опыт развития человеческих способностей, проявляют неподдельный интерес к тем, кому они помогают совершенствоваться, видят их цели, достоинства и недостатки. Такие руководители способны своевременно дать своим подопечным ценный совет. Они от природы хорошие учителя и наставники;

Урегулирование конфликтов. Руководители, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны; они способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения - идеал, который смогут разделить все, не выводят конфликт на поверхность, принимают чувства и позиции всех его участников, а затем направляют эту энергию в русло общего идеала;

Командная работа и сотрудничество. Руководители, которых можно назвать великолепными командными игроками, создают в организации атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям. Они вовлекают остальных в активное, азартное стремление к общим идеалам, укрепляют моральный дух и чувство единства коллектива. Они не жалеют времени на создание и скрепление тесных человеческих отношений, не ограничиваясь рамками рабочей обстановки.

Более подробно остановимся на компонентах, которые, на наш взгляд, будут иметь первостепенное значение.

1. Толерантность к неопределенности. Этимология термина "толерантность" (от лат. tolerantia) восходит к латинскому глаголу tolero - "нести, держать", а также "переносить, сохранять, кормить, оставаться". Исходное значение tolero - "нести, держать" в руках какую-нибудь вещь. Следовательно, все то, что мы держим в руках или несем по жизни, требует от нас усилий и умения "выносить", страдать, терпеть. Все это - наша "выносливость" по отношению к неблагоприятному внешнему воздействию, терпеливость. Производные (от лат. tolerantia) - tolerance и toleration, встречающиеся уже в античности, также несут смысл "страдания" .

Выделяются два аспекта толерантности:

Внешняя толерантность (к другим) - убеждение, что они могут иметь свою позицию, способны видеть вещи с иных (разных) точек зрения, с учетом разных факторов;

Внутренняя толерантность (к неопределенности) - способность к принятию решений и размышления над проблемой, даже если не известны все факты и возможные последствия.

Толерантность к неопределенности определяется как способность двигаться вперед и принимать решения на основе неполной информации и без гарантии успеха. Человеческой природе вообще присуще стремление избегать неопределенности. Однако эта "пугающая неопределенность" настоящих лидеров не останавливает - и в результате они чаще других оказываются первыми.

Толерантность к неопределенности в российском обществе отличается от западной, что определяется российским менталитетом. В российской среде наблюдается тенденция воспринимать окружающую действительность как более сложную и противоречивую. В выборке россиян проявляется меньший дискомфорт и тревожность по отношению к неопределенным ситуациям и меньшая активность по их преобразованию в сравнении с американской выборкой.

Толерантность к неопределенности характеризуется индивидуальным своеобразием и разной степенью благоприятности для личности. Для освоения неопределенности наиболее благоприятным является преобладание когнитивного и поведенческого компонентов. Преобладание когнитивного компонента проявляется в гибкости мышления, открытости новому, способности структурировать информацию и представлять возможные исходы ситуации.

Излишне упрощая явления окружающего мира, руководители, не обладающие толерантностью, проявляют категоричность, оказываются неспособными к изменениям, что, в свою очередь, неизбежно сказывается на эффективности бизнеса. Особенно если речь идет о переломных моментах, когда необходимо принять единственное верное решение в данный момент времени, которое приведет к преодолению кризиса. В словаре С. И. Ожегова "кризис" трактуется как резкий крутой перелом. Мудрые китайцы пишут слово "кризис" при помощи двух иероглифов: один обозначает опасность, второй - возможность. Кризис действительно таит в себе массу опасностей, но одновременно дает импульс для дальнейшего развития. И от самого человека зависит, сможет ли он преодолеть обстоятельства, выйти из кризиса обновленным, найдет ли смысл дальнейшей жизни или сломается, потеряет себя.

2. Баланс между личной жизнью и работой. Это не менее важный компонент. Баланс - это постоянная работа по поиску равновесия внутри самого себя. Как показывает опыт, проблемы руководителя серьезно отражаются на жизни организации, и наоборот.

Отсутствие гармоничного баланса между работой и личной жизнью сегодня на втором месте в глобальном списке стрессогенных факторов. Жителей стран с быстрорастущей экономикой, в том числе и России, эта проблема волнует даже больше, чем здоровье и вопросы трудоустройства. Таковы данные недавнего глобального онлайн-исследования Nielsen, в ходе которого были опрошены регулярные пользователи сети Интернет в 51 стране мире, в том числе и в России .

Наша жизнь становится все сложнее: темпы ускоряются, растут требования клиентов, а современные технологии не только не облегчают работу, но и создают новые трудности. Возникло и широко используется обозначение 24/7 - работа 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Глобализация требует, а технологии позволяют постоянно находиться на связи с владельцем, руководителем, производителями, поставщиками и клиентами. Но люди остаются людьми, которые хотят жить полной жизнью. У владельцев бизнеса, топ-менеджеров, с их мощной энергетикой, высоким темпом жизни, личных проблем не меньше, а может быть, и больше, чем у среднестатистического человека.

Добиваясь серьезного успеха в бизнесе, руководитель постепенно утрачивает реальные межличностные связи с людьми, которые его окружают, оказывается в своеобразной изоляции и в результате может стать личностью все менее восприимчивой к внешним сигналам. Но при этом руководитель также нуждается в полноценном диалоге с равным партнером, в конструктивной обратной связи с человеком, которого он будет считать равным себе и который не позволит потерять связь с реальностью.

Таким человеком может выступить независимый коуч-консультант, с которым можно обсудить вопросы о том, к тому ли стремился руководитель, устраивает ли его то, чего он достиг, находит ли он удовольствие не только в работе, но и за ее пределами. Каждый из этих компонентов вносит значительный вклад в эффективное управление персоналом в целом, что, прежде всего, сказывается на росте преданности сотрудников, более высокой мотивации и добросовестности сотрудников, росте рабочих показателей и экономической эффективности предприятия в целом.

SADT-моделирование эмоциональной компетенции руководителя

Для построения нашей модели мы использовали SADT-моделирование.

Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT) основана на PLEX-теориях Дугласа Т. Росса, которые относятся к методологии и языку описания систем и пользуют развитый графический интерфейс. Широкая сфера применения выделяет SADT среди прочих методологий описания систем. Это объясняется тем, что она легко отражает такие общесистемные характеристики, как управление, обратная связь, исполнители, и имеет развитые процедуры поддержки коллективной работы.

SADT используется для описания организационных систем, разработки оргструктур, систем долгосрочного и стратегического планирования, управления и решения других задач, требующих системного подхода.

Рассмотрим основные понятия SADT-методологии. Элементарной единицей представления информации является SA-блок (рис. 1). "Вход" при наличии "управления" преобразуется в "выход" с помощью "механизма" (исполнителя). SADT-модель дает полное, точное и адекватное описание системы. Это назначение, называемое целью системы, вытекает из формального определения модели в SADT. Для определенности моделирование ограничивается одним субъектом и одной целью. Субъектом моделирования является сама система, однако система никогда не существует изолированно, она всегда связана с окружающей средой.

Элементарная единица представления информации

в SADT-методологии

│ Управление

Вход ┌───────────────────────────────────────┐ Выход

───────────────>│ Функция преобразования ├────────────────>

└───────────────────────────────────────┘

│ Механизм

Целью модели является получение ответов на некоторую совокупность вопросов, связанных с функционированием системы. SADT требует, чтобы модель рассматривалась все время с одной и той же позиции. Эта позиция называется точкой зрения данной модели. Точку зрения лучше всего понимать как "вид на систему" с позиции определенного человека.

Таким образом, точка зрения не ограничивает предмет рассмотрения, но заставляет учитывать приоритеты различных аспектов системы .

В соответствии с выделенными нами компонентами эмоциональной компетентности руководителя SADT-модель представляется следующим образом (рис. 2).

SADT-модель эмоциональной компетентности руководителя

┌────────────┐┌────────────┐┌─────────────┐

│ Личностные ││ Возраст и ││ Задачи, │ ┌────────────────┐

│ особенности││ стаж работы││стоящие перед│ │Повышение личной│

│руководителя││руководителя││руководителем│ │ эффективности │

│ ││ ││ и │ ┌┤ руководителя в │

│ ││ ││ организацией│ ││ управлении │

└──────┬─────┘└──────┬─────┘└──────┬──────┘ ││ персоналом │

┌─────────────┐ │ │ │ │└────────────────┘

│ Навык │ │ │ │ │┌────────────────┐

│идентификации│ │ │ │ ││ Расширение │

│ собственных ├┐ │ │ │ ├┤поведенческого и│

│ эмоций и ││ │ │ │ ││ управленческого│

│ управление ││ │ │ │ ││ репертуара │

│ ими ││ │ │ │ │└────────────────┘

└─────────────┘│ │ │ │ │┌────────────────┐

┌─────────────┐│ \│/ \│/ \│/ ││ Формирование │

│ Навык ││ ┌───────────────────────────────────────┐ ├┤ положительного │

│идентификации├┼>│ Эмоциональная компетентность ├──>││ имиджа │

│ эмоций ││ │ руководителя в условиях кризиса │ ││ руководителя │

│ сотрудников ││ └───────────────────────────────────────┘ │└────────────────┘

└─────────────┘│ /│\ │┌────────────────┐

┌─────────────┐│ │ ├┤ Получение │

│ Навык ││ ┌────────────┴────────────┐ ││ обратной связи │

│ создания ││ │ Коучинг эмоциональной │ │└────────────────┘

│ позитивной ├┘ │ компетентности │ │┌────────────────┐

│эмоциональной│ │ руководителя │ ││ Повышение │

│ атмосферы в │ └─────────────────────────┘ ││ эффективности │

│ организации │ ├┤ производства │

└─────────────┘ ││ посредством │

││ управления │

││ коммуникаций │

│└────────────────┘

│┌────────────────┐

││ Повышение │

├┤ мотивации и │

││результативности│

││работы персонала│

│└────────────────┘

│┌────────────────┐

││ Увеличение доли│

├┤ неуволившихся │

││ талантливых │

││ сотрудников │

│└────────────────┘

│┌────────────────┐

││ Повышение │

└┤ доходности │

│ инвестиций в │

│ новые стратегии│

└────────────────┘

В отличие от других графических методов структурного анализа в SADT каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение. В нашем случае левая сторона блока: требования к навыкам руководителя. Правая сторона блока: результаты развития всех перечисленных навыков. Верхняя сторона - внешние факторы, оказывающие влияние на уровень развития компонентов эмоциональной компетентности руководителя. Нижняя сторона блока - механизм развития эмоциональной компетентности руководителя, представленный в нашем случае коучингом. Далее на основе разработанной SADT-модели эмоциональной компетентности руководителя нами выстроена декомпозиция модели (рис. 3).

Компоненты эмоциональной компетентности руководителя

┌───────────────────────────────────┐

│ Сохранение баланса между личной │

┌───>│ жизнью и работой │

│ │Осознание руководителем собственных│

├───>│ эмоций │

│ └───────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────┐

│Эмоциональная компетентность│ ├───>│ Управление собственными эмоциями │

│ руководителя в условиях ├──>│ └───────────────────────────────────┘

│ кризиса │ │ ┌───────────────────────────────────┐

└────────────────────────────┘ ├───>│ Осознание руководителем эмоций │

│ │ подчиненных │

│ └───────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

│───>│ Управление эмоциями подчиненных │

│ └───────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

└───>│ Толерантность руководителя к │

│ неопределенности │

└───────────────────────────────────┘

Словарь управления персоналом. Декомпозиция - процесс создания диаграммы, детализирующей определенный блок и связанные с ним дуги. Результатом ее является описание, которое представляет собой "разламывание" родительского блока на меньшие и более частные функции.

В представленных декомпозициях мы видим структуру базовых компонентов эмоциональной компетентности руководителя, которые, в свою очередь, и определяют результаты развития эмоциональной компетентности руководителя, то есть таким образом описывается преобразование "входа" в "выход".

Библиографический список

1. Mayer J. D., Caruso D. R., Salovey P. Emotional Intelligence meets traditional standards for an intelligence // Intelligence. V. 27. P. 267 - 298.

2. Petrides K. V., Furnham A. On the dimensional structure of emotional intelligence // Personality and Individual Differences. 2000. V. 29. P. 313 - 320.

3. Словарь русского языка этимологический / Н. М. Шанский, Т. А. Боброва. 7-е изд., стереотип. М.: Дрофа, 2004. 398 с.

5. Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования SADT / Пер. с анг. М.: Интерфейс, 2000.

6. Иванилов И. Тренинг "Эмоциональная компетентность в бизнесе". СПб.: Речь, 2007. 149 с.

7. Люсин Д. В. Современные представления об эмоциональном интеллекте // Социальный интеллект: теория, измерение, исследования / Под ред. Д. В. Люсина, Д. В. Ушакова. М.: Институт психологии РАН, 2004. С. 29 - 36.

О. Чуланова

кафедры управления персоналом

Сургутского государственного