Многие руководители предполагают, что бесконфликтное управление персоналом - самое эффективное. С одной стороны, такое управление создает иллюзию полного благополучия в компании. С другой – при ближайшем изучении механизмов функционирования бесконфликтной организации, как правило, выявляется неэффективность работы компании.

Почему мы так боимся конфликтов? Надо не забывать о том, что любая организация функционирует по тем же законам, что и отдельная личность со всеми ее сомнениями, противоречиями, радостями и печалями. Людям всегда сложно признать свою неправоту, пересмотреть точку зрения, измениться. Но это – не единственная причина наших страхов: думая о конфликте, мы ассоциируем его с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Роль конфликта

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который в любых ситуациях все подвергает сомнениям и оспариванию, а зачастую и открыто унижает своих коллег, не повысит уровень работы команды. Сотрудники будут выражать согласие только ради избежания конфликта.

Порой необходимо создать ситуацию, в которой работники могли бы открыто и без сомнений высказывать свои точки зрения, пусть даже и противоречивые, и совместно подвергать их анализу, что сделает процесс принятия группового решения более эффективным. Помимо этого такая система дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Конфликт может быть конструктивным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Типы конфликтов

В конфликтологии выделяется четыре типа конфликтов. Ознакомление с ними поможет принять правильное решение во многих ситуациях.

Внутриличностный конфликт. Как правило, такой конфликт возникает на базе несоответствия реальных возможностей человека с действительными. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также при стрессе.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время, использование оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными частями характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Такой тип конфликта можно встретить на предприятии, где работают пожилые, умудренные опытом сотрудники и к ним присоединяются новые – молодые и перспективные. Но вместо передачи опыта и взаимной поддержки завязывается конфликт. Молодые сотрудники пытаются внедрить инновационные технологии, а старожилы фирмы отказываются их признавать, мотивируя отказ тем, что и без этих технологий фирма успешно работала. Причина этого конфликта, чаще всего, заложена в том, что людям в возрасте чаще всего не хочется быть в роли студентов и осваивать что-то новое. Они не хотят меняться.

Сыграет ли конфликт позитивную или негативную роль в деятельности компании – зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Мы были свидетелями следующей истории: два продавца, занимавшиеся продажей компьютеров и комплектующих, поспорили, кто продуктивнее работает. Постепенно эта ситуация соперничества переросла в конфликтную. Продавцы ругались, перехватывали друг у друга клиентов. Менеджер принял решение перевести одного из «спорщиков» в другой магазин. Конфликт, естественно, прекратился, но продажи у обоих заметно снизились, былая энергичность сгинула, и через месяц один из продавцов подумывал покинуть «компьютерный оазис», мотивируя свой уход смертельной скукой. Менеджер принял решение восстановить звездный союз. Ситуация конфликта трансформировалась в продуктивное соперничество.

Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает при противопоставлении отдельно взятой личности группе. Например, компания считает, что пришло время расширить свою организацию, а отдельно взятый человек предполагает, что по каким-либо причинам этого делать не стоит. Как правило, за таким конфликтом стоит искренняя заинтересованность человека делами фирмы или, наоборот, хладнокровное предательство.

Межгрупповой конфликт. В любой организации возникают группы, они могут быть формальными или неформальными. Расхождение интересов – благоприятная почва для возникновения конфликтов.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть свои причины. В организациях – это, как правило, ограниченные дефицитные ресурсы. Каждый работник будет стараться получить по максимуму, при этом руководителю надо распределить ресурсы наиболее рационально. Возможно, вы уже сталкивались с такой ситуацией, когда ваши подчиненные считали, что они заслуживают большего, нежели вы им предоставили.

Вероятность конфликта растет по мере развития и расширения организации. Увеличивается число персонала, возможно, открываются филиалы, появляется большее число руководителей. Люди могут преследовать различные цели. Например, один руководитель гонится за количеством изготавливаемой продукции, а другой за качеством.

Несовпадение взглядов, различные ценности и устремления часто бывают причинами конфликтов. Корнем раздора могут служить различия в манере поведения. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, они готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Причиной конфликта может стать некачественная или неполная информация.

Такая ситуация чаще всего возникает по причине, когда руководители плохо осведомляют подчиненных о причинах своих решений. Например, организация решила сократить заработную плату с целью расширить производство, но не поставила в известность сотрудников. Такая ситуация, скорее всего, приведет к конфликту.

Последствия конфликта

Существует несколько вариантов выхода из конфликтных ситуаций. Возможно, что стороны придут к компромиссу, который будет учитывать все варианты. Помимо этого конфликт может способствовать устранению страха у подчиненных высказывать свои точки зрения, противоречащие мнению начальства, сотрудники будут чувствовать свою причастность к деятельности организации, это может обеспечить профилактику последующих конфликтных ситуаций.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то возможны следующие последствия. Сотрудники могут чувствовать себя неудовлетворенно, возможен даже отказ от работы в этой организации, высока вероятность появления последующих конфликтов, или ситуация постоянного вялотекущего конфликта, который сопровождается кризисом. Человек может замкнуться в себе или быть чрезмерно преданным группе, к которой принадлежит, находиться в постоянном стрессе, и работа будет сопровождаться тяжелой психологической обстановкой.

Управление конфликтной ситуацией

Чтобы эффективно управлять конфликтом, надо найти его истинную причину. Далеко не всегда конфликт возникает по причине несоответствия характеров, как правило, это один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин: понаблюдать за конфликтующими, проанализировать вид их деятельности, понять, что их привело к конфликту, а затем принимать меры. Как правило, если понятна коренная причина, средства к разрешению создавшейся ситуации найти проще.

Одним из основных методов профилактики конфликтной ситуации является упорядочивание взаимодействия людей, четкая иерархия подчиненных, разделение обязанностей. Но если подчиненные не сошлись во мнении по какому-либо вопросу, лучшим решение конфликтной ситуации является обращение к вышестоящему руководителю. Чем четче вы определяете цели, задачи, требуемые результаты и уровень ответственности, тем меньше у сотрудников поводов для конфликта.

В целях профилактики конфликтов можно использовать вознаграждения. Например, поощрение конструктивных предложений. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Но иногда возникают ситуации, когда необходимо применять наказания. И с этим методом надо быть наиболее осторожным. Конфликт заложен в самой системе наказания. Но если вы разработаете свод правил, где будет указано, за какие нарушения следует штрафовать, противоборства не возникнет. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с этими правилами, для того, чтобы ситуация не выглядела так, словно вы наказываете, когда и кого вам хочется.

Сумма и причина штрафа должны быть регламентированы и предоставлены работнику до совершения им оплошности. А лучше всего разработать блок правил совместно со своими подчиненными. Тогда вы можете не волноваться, все правила будут исполняться, и при ошибке ваши подчиненные психологически будут готовы к наказанию.

Нам кажется, сто самый действенный способ наладить взаимоотношения в коллективе – это общение. Нет, мы не призываем каждое воскресенье приглашать подчиненных к себе в гости на чай. Общение должно быть формальным, но при этом не следует жить другой жизнью, нежели ваши сотрудники. Быть одним целым, функционировать слаженно возможно только приобщении друг с другом. Тогда компания будет объединять, а не разобщать.

Мы поговорим о том какое место занимает конфликт в корпоративной культуре организации и как максимально извлечь пользу от сложившейся ситуации. Благополучие общества и организации как и здоровье человека, зависит от своевременного распознавания приближающегося недуга при реализации возможности решения кратковременных задач и долгосрочной стратегии в их сочетании. Опыт некоторых ведущих фирм Запада и Востока показывает неизбежность стангнации, порождаемой «центральной нервной системой» (т.е. системой управления), которая на стадии чрезмерного роста теряет способность к саморегулированию.

Известно, что самый опасный недуг человеческого организма тот, который не причиняет страдания. Например, раковые заболевания проявляются в последней стадии развития. Поэтому, разрушительно действуют управленцы, которые ради сохранения своего собственного положения, не передают руководству неблагоприятные сведения в силу чего проблема приобретает хронический характер.

Любой политик или руководитель должен превращать работу в служение высшим целям человечества. Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех. Если организация не способна служить обществу, то она не заслуживает права на существование. И она подлежит ликвизации, уничтожению и это справедливо.

Если мы будем исходить из медицинского принципа, что «любой симптом болезни является средством лечения этой болезни» тогда необходимо исходить из следуюзего тезиса - «если у Вас нет решения проблемы, значит Вы являетесь частью проблемы».

Симптом можно рассматривать как способ лечения. Например, когда поднимается температура тела, убыстряется пульс. Поскольку общее количество крови в организме неизменно, то для излечения болезни рефлекторная система ускоряет циркуляцию крови и вместо обычных 60-70 сокращений заставляет сердце совершать 110 ударов в минуту. И делается это потому, что выздоровление наступает скорее при ускоренной циркуляции крови. Другими словами, в этом проявляется естественная способность организма к самоизлечению. Когда же лихорадка, обычно сопровождаемая этим процессом, рассматривается как сама болезнь, то принимаются меры к искусственному снижению температуры, к нормализации пульса. В результате главная причина болезненного состояния остается без внимания.

Теперь представим себе организацию как больной организм. Например, проблема наличных денег обычно связывается с нехваткой капитала. Обычный метод решения таких проблем - обращение за помощью в банк. В этом проявляется стремление лечить не болезнь, а симптом, что в конечном счете принесет мало пользы. Однако, если проблему наличности рассматривать как указание на необходимость лечения самой болезни, вызванной нехваткой капитала, то внимание прежде всего привлекут причины появления данного симптома, например, низкий уровень бухгалтеского учета, рост числа рекламаций и повышение себестоимости продукции, разбухание товарных запасов и тд. Когда будут взяты под контроль эти факторы, тогда и будет излечена сама болезнь, которая привела к нехватке капитала.

Если организация считает, что конфликты мешают и дестабилизируют деятельность всего коллектива, то дело не в конфликтах, а в тех, кто являясь участниками конфликта, уходит от обострения конфликта. И хотя большинство руководителей считают, что основная их задача - это решать противоречия и проблемы выживания организации, на самом деле конфликт является первым условием для выявления проблем и противоречий. По-этому, единственная эффективная реакция в этих случаях - расматривать такой конфликт как повод для размышлений о коренной перестройке всей структуры организации и деловой этики. В этом подходе - можно назвать его идеологией или философией конфликт рассматривается как благо и он достоин самого серьезного внимания, а не ухода от него.

Если организация расчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует приспособить свою деятельность к изменениям и конфликтам в окружающей среде — в политике, экономике, обществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты в организации и в среде.

При тоталитарной власти (как противопоставлении демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание. Вот несколько основных причин:

Страх конфликтующего лица перед последствиями;

Тотальный государственный контроль за социальными группами или за каждым человеком, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;

Подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др.) любой оппозиции, создающей угрозу власти.

Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влиянть на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок, являются основными характеристиками демократических процессов. Поэтому необходимо рассматривать корпоративную культуру организации с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации не в обществе, так как рынок и демократию объединяет одно понятие — «конфликт». Поэтому конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры. Под корпоративной культурой мы будем понимать стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды. Представления о стратегическом ресурсе (у руководителя и управленческой команды) не однозначны, чаще противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит и конфликты, являются неизбежным процессом. Однако конфликты также должны быть в поле зрения любого руководителя, ибо 50% конфликтов имеют малое отношения к проблемам и противоречиям, но именно они усугубляют, «нагружают» и противодействуют позитивному разрешению противоречий и решению проблем.

Необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие «корпоративная культура», исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений.

Функция руководителя и его роль в конфликте должны быть «прописаны». Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны - это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой - постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации.

Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласования связях и отношениях, направленных на достижение целей и решение стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отслеживает соответствие между развитием функции и организации. И если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя. В случае отсутствия такого противостояния, любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со стороны управленческой функции он будет функциональным. Для усиления функционального конфликта требуются знания социальных технологий в области конфликтологии. А это, прежде всего, умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.

Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы конфликтного взаимодействия друг с другом. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы. Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием.

Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен прежде всего технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. Поэтому, можно сформулировать следующий тезис:« Если лицо, находящееся на позиции руководителя, не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, оно управляет организацией непрофессионально». Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действует на управленческую команду и организацию в целом.

Вернуться на страницу

Статьи для работодателей. Управление персоналом

Как извлечь пользу из конфликта в компании

Многие руководители предполагают, что бесконфликтное управление персоналом - самое эффективное. С одной стороны, такое управление создает иллюзию полного благополучия в компании. С другой - при ближайшем изучении механизмов функционирования бесконфликтной организации, как правило, выявляется неэффективность работы компании.

Почему мы так боимся конфликтов ? Надо не забывать о том, что любая организация функционирует по тем же законам, что и отдельная личность со всеми ее сомнениями, противоречиями, радостями и печалями. Людям всегда сложно признать свою неправоту, пересмотреть точку зрения, измениться. Но это - не единственная причина наших страхов: думая о конфликте , мы ассоциируем его с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Роль конфликта
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который в любых ситуациях все подвергает сомнениям и оспариванию, а зачастую и открыто унижает своих коллег, не повысит уровень работы команды. Сотрудники будут выражать согласие только ради избежания конфликта .

Порой необходимо создать ситуацию, в которой работники могли бы открыто и без сомнений высказывать свои точки зрения, пусть даже и противоречивые, и совместно подвергать их анализу, что сделает процесс принятия группового решения более эффективным. Помимо этого такая система дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Конфликт может быть конструктивным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Типы конфликтов
В конфликтологии выделяется четыре типа конфликтов . Ознакомление с ними поможет принять правильное решение во многих ситуациях.

Внутриличностный конфликт. Как правило, такой конфликт возникает на базе несоответствия реальных возможностей человека с действительными. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также при стрессе.

Межличностный конфликт
Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время, использование оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными частями характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Такой тип конфликта можно встретить на предприятии, где работают пожилые, умудренные опытом сотрудники и к ним присоединяются новые - молодые и перспективные. Но вместо передачи опыта и взаимной поддержки завязывается конфликт. Молодые сотрудники пытаются внедрить инновационные технологии, а старожилы фирмы отказываются их признавать, мотивируя отказ тем, что и без этих технологий фирма успешно работала. Причина этого конфликта, чаще всего, заложена в том, что людям в возрасте чаще всего не хочется быть в роли студентов и осваивать что-то новое. Они не хотят меняться.

Сыграет ли конфликт позитивную или негативную роль в деятельности компании - зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Мы были свидетелями следующей истории: два продавца, занимавшиеся продажей компьютеров и комплектующих, поспорили, кто продуктивнее работает. Постепенно эта ситуация соперничества переросла в конфликтную . Продавцы ругались, перехватывали друг у друга клиентов. Менеджер принял решение перевести одного из "спорщиков" в другой магазин. Конфликт, естественно, прекратился, но продажи у обоих заметно снизились, былая энергичность сгинула, и через месяц один из продавцов подумывал покинуть "компьютерный оазис", мотивируя свой уход смертельной скукой. Менеджер принял решение восстановить звездный союз. Ситуация конфликта трансформировалась в продуктивное соперничество.

Конфликт между личностью и группой.
Конфликт возникает при противопоставлении отдельно взятой личности группе. Например, компания считает, что пришло время расширить свою организацию, а отдельно взятый человек предполагает, что по каким-либо причинам этого делать не стоит. Как правило, за таким конфликтом стоит искренняя заинтересованность человека делами фирмы или, наоборот, хладнокровное предательство.

Межгрупповой конфликт
В любой организации возникают группы, они могут быть формальными или неформальными. Расхождение интересов - благоприятная почва для возникновения конфликтов.
Причины конфликта
У всех конфликтов есть свои причины. В организациях - это, как правило, ограниченные дефицитные ресурсы. Каждый работник будет стараться получить по максимуму, при этом руководителю надо распределить ресурсы наиболее рационально. Возможно, вы уже сталкивались с такой ситуацией, когда ваши подчиненные считали, что они заслуживают большего, нежели вы им предоставили.

Вероятность конфликта растет по мере развития и расширения организации. Увеличивается число персонала, возможно, открываются филиалы, появляется большее число руководителей. Люди могут преследовать различные цели. Например, один руководитель гонится за количеством изготавливаемой продукции, а другой за качеством.

Несовпадение взглядов, различные ценности и устремления часто бывают причинами конфликтов. Корнем раздора могут служить различия в манере поведения. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, они готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом .

Причиной конфликта может стать некачественная или неполная информация.

Такая ситуация чаще всего возникает по причине, когда руководители плохо осведомляют подчиненных о причинах своих решений. Например, организация решила сократить заработную плату с целью расширить производство, но не поставила в известность сотрудников. Такая ситуация, скорее всего, приведет к конфликту.

Последствия конфликта
Существует несколько вариантов выхода из конфликтных ситуаций. Возможно, что стороны придут к компромиссу, который будет учитывать все варианты. Помимо этого конфликт может способствовать устранению страха у подчиненных высказывать свои точки зрения, противоречащие мнению начальства, сотрудники будут чувствовать свою причастность к деятельности организации, это может обеспечить профилактику последующих конфликтных ситуаций.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то возможны следующие последствия. Сотрудники могут чувствовать себя неудовлетворенно, возможен даже отказ от работы в этой организации, высока вероятность появления последующих конфликтов, или ситуация постоянного вялотекущего конфликта , который сопровождается кризисом. Человек может замкнуться в себе или быть чрезмерно преданным группе, к которой принадлежит, находиться в постоянном стрессе, и работа будет сопровождаться тяжелой психологической обстановкой.

Управление конфликтной ситуацией
Чтобы эффективно управлять конфликтом, надо найти его истинную причину. Далеко не всегда конфликт возникает по причине несоответствия характеров, как правило, это один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин: понаблюдать за конфликтующими, проанализировать вид их деятельности, понять, что их привело к конфликту, а затем принимать меры. Как правило, если понятна коренная причина, средства к разрешению создавшейся ситуации найти проще.

Одним из основных методов профилактики конфликтной ситуации является упорядочивание взаимодействия людей, четкая иерархия подчиненных, разделение обязанностей. Но если подчиненные не сошлись во мнении по какому-либо вопросу, лучшим решение конфликтной ситуации является обращение к вышестоящему руководителю. Чем четче вы определяете цели, задачи, требуемые результаты и уровень ответственности, тем меньше у сотрудников поводов для конфликта.

В целях профилактики конфликтов можно использовать вознаграждения. Например, поощрение конструктивных предложений. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Но иногда возникают ситуации, когда необходимо применять наказания. И с этим методом надо быть наиболее осторожным. Конфликт заложен в самой системе наказания. Но если вы разработаете свод правил, где будет указано, за какие нарушения следует штрафовать, противоборства не возникнет. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с этими правилами, для того, чтобы ситуация не выглядела так, словно вы наказываете, когда и кого вам хочется.

Сумма и причина штрафа должны быть регламентированы и предоставлены работнику до совершения им оплошности. А лучше всего разработать блок правил совместно со своими подчиненными. Тогда вы можете не волноваться, все правила будут исполняться, и при ошибке ваши подчиненные психологически будут готовы к наказанию.

Нам кажется, сто самый действенный способ наладить взаимоотношения в коллективе - это общение. Нет, мы не призываем каждое воскресенье приглашать подчиненных к себе в гости на чай. Общение должно быть формальным, но при этом не следует жить другой жизнью, нежели ваши сотрудники. Быть одним целым, функционировать слаженно возможно только приобщении друг с другом. Тогда компания будет объединять, а не разобщать.

Скачать в формате.doc

Гнев, страх, отчаяние и разочарование - конфликты всегда сопровождаются сильными негативными эмоциями. Нам больно и обидно, мы хотим, чтобы это поскорее закончилось. Но в любом конфликте есть конструктивное начало, которое может стать толчком к развитию. Предлагаем вам подробнее узнать о природе конфликтов и стратегиях поведения в них.

Что такое конфликт

Изучением конфликтов занимаются психологи, социологи, политологи и философы. Есть даже отдельная дисциплина - конфликтология. В научной литературе даются десятки определений понятия «конфликт». Вот наиболее типичное из них.

Конфликт - это острый способ разрешения противоречий в интересах. Эти противоречия могут возникать как между отдельными людьми (межличностные конфликты) или их группами (межгрупповые конфликты), так и внутри индивидуума (внутриличностный конфликт).

Вплоть до середины ХХ века в научной среде и в общественном сознании преобладало негативное отношение к конфликтам. Считалось, что они несут враждебность и агрессию, разрушают социальные связи, поэтому конфликтов лучше избегать.
В 1956 году вышла книга Льюиса Козера (Lewis Coser) «Функции социального конфликта». Она стала бестселлером в США. Опираясь на философские идеи Георга Зиммеля (Georg Simmel), социолог пришёл к выводу, что социальное неравенство в обществе и конфликты на этой почве неизбежны, а конфликт как способ разрешения противоречий полезен.

Конфликт, так же как и сотрудничество, обладает социальными функциями. Определённый уровень конфликта отнюдь не обязательно дисфункционален, но является существенной составляющей как процесса становления группы, так и её устойчивого существования. Льюис Козер

Ещё дальше пошёл американский психолог, основоположник теории разрешения конфликтов Мортон Дойч (Morton Deutsch). Он разделил противостояния на деструктивные и продуктивные. В деструктивных конфликтах постоянно нагнетается обстановка, увеличивается число участников, ужесточаются способы борьбы. Продуктивные конфликты, напротив, способствуют разрешению проблемы.

Современная психология рассматривает конфликты в конструктивном ключе. Считается, что, если научиться ими управлять, из них можно извлечь пользу.

Позитивные функции конфликтов

1 Разрядка. Из-за постоянных стрессов, внутри каждого из нас - бомба замедленного действия. Если эмоциям не давать выхода, можно «взорваться». Небольшие конфликты помогают снять внутреннее напряжение и предотвращают асоциальные поступки.

2 Сброс «масок». В конфликтной ситуации открывается истинное лицо человека. Даже близкий друг может показать себя с совершенно неизвестной стороны, причём не всегда хорошей. Социальные конфликты учат лучше разбираться в людях и тщательнее формировать круг общения.

3 Сплочение. Если речь идёт о межгрупповом противостоянии или конфликте личности и группы, то борьба объединяет членов социальной ячейки. Общие интересы и общий «враг» сплачивают коллектив.

4 Стимул к улучшению. Конфликт - это сигнал, что отношения зашли в тупик и, чтобы их сохранить, нужно работать над собой. Для здравомыслящего человека конфликтная ситуация - это толчок к развитию.

Как вести себя в конфликте

По какому сценарию будет развиваться конфликт - деструктивному или продуктивному, - зависит от поведения участников.

Американские психологи Кеннет Томас (Kenneth Thomas) и Ральф Килман (Ralph Kilmann) разработали двухмерную модель стратегии поведения человека в конфликте. Они исходили из того, что в любом социальном конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои собственные интересы с интересами соперника, а в качестве стратегий они выделили пять основных способов взаимодействия. Это уход, уступка, борьба, компромисс и сотрудничество.

Стратегии поведения участников конфликта:

Уход (или уклонение) характеризуется тем, что человек не хочет отстаивать свои взгляды и участвовать в спорах. Ему проще уйти от решения проблемы - «разбирайтесь сами». Такое поведение считается оправданным, когда предмет конфликта настолько незначителен, что не стоит траты времени и сил.

Уступка (или приспособление) - это стратегия, при которой человек готов пожертвовать своими интересами в угоду интересам соперника. Причиной может быть неуверенность в себе или низкая самооценка. Данная модель поведения считается нормальной, если участник конфликта хочет подчеркнуть ценность взаимоотношений с оппонентом.

В состоянии борьбы (или принуждения) человек мыслит так: «Есть моё мнение и неправильное». Он использует все свои силы, связи и авторитет, чтобы подавить оппонента. Здесь действует принцип: либо я прав и ты мне подчинишься, либо - до свидания.

Если одна сторона в определённой степени принимает точку зрения другой, можно говорить о компромиссе. По сути, это стратегия взаимных уступок, когда каждый участник удовлетворяет лишь часть своих интересов и в результате достигается баланс. Способность личности к компромиссу высоко ценится. Однако из-за половинчатости таких решений компромисс нередко приводит к новым конфликтам.

Пятая стратегия - это сотрудничество. Здесь соперники уважают друг друга. Представления о чёрном и белом у каждого свои, а значит, нужно считаться с интересами оппонента. Стороны готовы к диалогу и ищут общее, устраивающее всех, решение проблемы.

Участники конфликта редко придерживаются какой-то одной стратегии. Как правило, одна модель поведения сменяет другую. Это наглядно демонстрирует следующий видеоролик. Там молодой человек начал с борьбы, затем пошёл на некоторые уступки и, наконец, перешёл к сотрудничеству.

Изучением конфликтов занимаются психологи, социологи, политологи и философы. Есть даже отдельная дисциплина - конфликтология. В научной литературе даются десятки определений понятия «конфликт». Вот наиболее типичное из них.

Конфликт - это острый способ разрешения противоречий в интересах. Эти противоречия могут возникать как между отдельными людьми (межличностные конфликты) или их группами (межгрупповые конфликты), так и внутри индивидуума (внутриличностный конфликт).

Вплоть до середины ХХ века в научной среде и в общественном сознании преобладало негативное отношение к конфликтам. Считалось, что они несут враждебность и агрессию, разрушают социальные связи, поэтому конфликтов лучше избегать.

В 1956 году вышла книга Льюиса Козера (Lewis Coser) «Функции социального конфликта». Она стала бестселлером в США. Опираясь на философские идеи Георга Зиммеля (Georg Simmel), социолог пришёл к выводу, что социальное неравенство в обществе и конфликты на этой почве неизбежны, а конфликт как способ разрешения противоречий полезен.

Конфликт, так же как и сотрудничество, обладает социальными функциями. Определённый уровень конфликта отнюдь не обязательно дисфункционален, но является существенной составляющей как процесса становления группы, так и её устойчивого существования.

Льюис Козер

Ещё дальше пошёл американский психолог, основоположник теории разрешения конфликтов Мортон Дойч (Morton Deutsch). Он разделил противостояния на деструктивные и продуктивные. В деструктивных конфликтах постоянно нагнетается обстановка, увеличивается число участников, ужесточаются способы борьбы. Продуктивные конфликты, напротив, способствуют разрешению проблемы.

Современная психология рассматривает конфликты в конструктивном ключе. Считается, что, если научиться ими управлять, из них можно извлечь пользу.

Позитивные функции конфликтов

1. Разрядка . Из-за постоянных стрессов, внутри каждого из нас - бомба замедленного действия. Если эмоциям не давать выхода, можно «взорваться». Небольшие конфликты помогают снять внутреннее напряжение и предотвращают асоциальные поступки.
2. Сброс «масок» . В конфликтной ситуации открывается истинное лицо человека. Даже близкий друг может показать себя с совершенно неизвестной стороны, причём не всегда хорошей. Социальные конфликты учат лучше разбираться в людях и тщательнее формировать круг общения.
3. Сплочение . Если речь идёт о межгрупповом противостоянии или конфликте личности и группы, то борьба объединяет членов социальной ячейки. Общие интересы и общий «враг» сплачивают коллектив.
4. Стимул к улучшению . Конфликт - это сигнал, что отношения зашли в тупик и, чтобы их сохранить, нужно работать над собой. Для здравомыслящего человека конфликтная ситуация - это толчок к развитию.

Как вести себя в конфликте

По какому сценарию будет развиваться конфликт - деструктивному или продуктивному, - зависит от поведения участников.

Американские психологи Кеннет Томас (Kenneth Thomas) и Ральф Килман (Ralph Kilmann) разработали двухмерную модель стратегии поведения человека в конфликте. Они исходили из того, что в любом социальном конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои собственные интересы с интересами соперника, а в качестве стратегий они выделили пять основных способов взаимодействия. Это уход, уступка, борьба, компромисс и сотрудничество.

Стратегии поведения участников конфликта

Уход (или уклонение) характеризуется тем, что человек не хочет отстаивать свои взгляды и участвовать в спорах. Ему проще уйти от решения проблемы - «разбирайтесь сами». Такое поведение считается оправданным, когда предмет конфликта настолько незначителен, что не стоит траты времени и сил.

Уступка (или приспособление) - это стратегия, при которой человек готов пожертвовать своими интересами в угоду интересам соперника. Причиной может быть неуверенность в себе или низкая самооценка. Данная модель поведения считается нормальной, если участник конфликта хочет подчеркнуть ценность взаимоотношений с оппонентом.

В состоянии борьбы (или принуждения) человек мыслит так: «Есть моё мнение и неправильное». Он использует все свои силы, связи и авторитет, чтобы подавить оппонента. Здесь действует принцип: либо я прав и ты мне подчинишься, либо - до свидания.

Если одна сторона в определённой степени принимает точку зрения другой, можно говорить о компромиссе . По сути, это стратегия взаимных уступок, когда каждый участник удовлетворяет лишь часть своих интересов и в результате достигается баланс. Способность личности к компромиссу высоко ценится. Однако из-за половинчатости таких решений компромисс нередко приводит к новым конфликтам.

Пятая стратегия - это сотрудничество . Здесь соперники уважают друг друга. Представления о чёрном и белом у каждого свои, а значит, нужно считаться с интересами оппонента. Стороны готовы к диалогу и ищут общее, устраивающее всех, решение проблемы.

Участники конфликта редко придерживаются какой-то одной стратегии. Как правило, одна модель поведения сменяет другую. Это наглядно демонстрирует следующий видеоролик. Там молодой человек начал с борьбы, затем пошёл на некоторые уступки и, наконец, перешёл к сотрудничеству.